8/8/2008, 【搜狐IT消息】（文/趙文元）8月8日消息，國金證券日前發(fā)布的分析報告指出，中興華為將成為全球電信業(yè)需求結(jié)構(gòu)調(diào)整的最大受益者，而國內(nèi)電信重組同樣給兩家公司帶來網(wǎng)絡(luò)升級與轉(zhuǎn)型的巨大產(chǎn)業(yè)投資機會。報告預(yù)測，2010年中興綜合競爭力將位居第五、華為位居第三。

　　“3G項目啟動，對于中興、華為等國內(nèi)通信設(shè)備制造商，面臨的機會不僅僅是市場蛋糕變大帶來的潛在機會，更重要的是，3G競爭格局的歷史性轉(zhuǎn)變�！眻蟾孀珜懻哧愡\紅指出，中興在國有TD領(lǐng)域處于第一陣列，在CDMA2000設(shè)備提供商優(yōu)勢日益明顯，華為在WCDMA領(lǐng)域頻頻突破歐美市場，也處于該領(lǐng)域的第一陣列，同時在CDMA2000領(lǐng)域也處于領(lǐng)先地位。

　　“電信重組后，我們估計，未來3年中興華為在國內(nèi)市場每年將新增無線系統(tǒng)訂單超過100億元，新增3G手機訂單30億元，新增凈利潤近15億元，這為中興華為在海外市場大幅拓展提供了收益保障和現(xiàn)金流來源，將進一步強化中興華為在海外的競爭優(yōu)勢�！标愡\紅說。

　　2007年中興占全球通信設(shè)備（含終端）收入比例為1.59％（ 06年為1.09％），華為為4.38％（ 06年為3.14％），報告預(yù)計這一數(shù)字到2010年將分別為4.02％和8.58％。這其中，全球電信市場增速最快的亞太和中東非洲最值得關(guān)注。

    2007年，中興華為收入占亞太和中東非洲市場合計份額分別為11.76％和9.27％。陳運紅認(rèn)為，隨著未來全球經(jīng)濟增速的下滑，發(fā)達市場電信運營商必將面臨縮減資本開支的壓力，這無疑有助于中興華為低價策略進一步擴張，報告預(yù)計，2010年中興華為占亞太和中東非洲的合計市場份額將達到23.2％和15.1％。

　　陳運紅認(rèn)為，目前，華為、中興在海外市場的成功，很大程度上利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。另一個原因則是高性價比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求。

　　但這其中的風(fēng)險同樣不容忽視，報告認(rèn)為，中興的最大經(jīng)營風(fēng)險來自于全球供應(yīng)鏈管理風(fēng)險，07年中興庫存占成本比例高達62.21％（華為22.05％），這是中興現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)的關(guān)鍵原因，如果國際需求驟降，中興將面臨庫存巨額減值和經(jīng)營現(xiàn)金流惡化的風(fēng)險。。

　　而華為的經(jīng)營風(fēng)險，該報告則認(rèn)為來自于應(yīng)收帳款的風(fēng)險：07年應(yīng)收帳款占收入比為42.2％（中興為26.7％），如果全球出現(xiàn)經(jīng)濟危機的話，報告估計，華為新增壞帳占總收入比例約為5％，而中興約為3％。

　　陳運紅提醒說，中興華為還面臨市場競爭環(huán)境惡化的風(fēng)險。國內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價格戰(zhàn)已嚴(yán)重破壞了市場秩序。與此同時，受價格戰(zhàn)、拖欠款和全球經(jīng)濟惡化的影響，中興華為面對高負(fù)債率和與銷售額不對稱的現(xiàn)金流影響，一旦市場發(fā)生波動，資本鏈均可出現(xiàn)斷裂，如屆時銀行停止對中興華為的繼續(xù)放貸，中興華為將難以應(yīng)對。此外，在發(fā)達市場，中興華為將面臨大國的封鎖。

以下為報告摘編：

　　全球電信設(shè)備需求結(jié)構(gòu)的調(diào)整為中興華為趕超國際巨頭贏得了時間和空間

　　 新興市場對中低端電信設(shè)備需求井噴式增長，客觀促進中興華為的設(shè)備大規(guī)模占領(lǐng)新興市場，并回避了與歐美設(shè)備巨頭的正面沖突。而發(fā)達市場需求對技術(shù)升級的延緩，又為中興華為高端產(chǎn)品研發(fā)以及技術(shù)突破獲得了時間，中興華為借此機會縮小了與巨頭的技術(shù)差距，為后續(xù)在歐美發(fā)達市場的突破奠定了基礎(chǔ)。

　　 從跨國電信公司的全球戰(zhàn)略看，如阿朗、諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子等的大設(shè)備商的目光主要集中在第三代移動通信以至第四代移動通信，基本放棄了原有具有絕對領(lǐng)先優(yōu)勢的2G設(shè)備的技術(shù)改造和產(chǎn)品創(chuàng)新；

　　 然而，全球電信行業(yè)戲劇性的變化并非如跨國巨頭所期望的那樣，新興市場移動用戶在近3年雪崩式發(fā)展，復(fù)合增速超過50％。而歐美發(fā)達市場也并沒有出現(xiàn)3G大規(guī)模投資；

　　 事實上，截至目前，全球3G用戶占移動用戶的比例不足20％。全球超過70％以上的業(yè)務(wù)仍是語音業(yè)務(wù)。正是因為市場需求對技術(shù)升級的延緩，國內(nèi)通信企業(yè)才獲得喘息機會，

　　 近幾年來，在產(chǎn)品研發(fā)方面，中興華為大規(guī)模鋪開對各種標(biāo)準(zhǔn)諸如GSM/WCDMA、CMDA1X/EV-DO、TD-SCDMA、WIMAX等產(chǎn)品的深度研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，

　　 在國際市場拓展方面，中興華為以農(nóng)村包圍城市、人海戰(zhàn)術(shù)、建立根據(jù)地、打低價牌等策略，圈定全球80％以上的新興市場。在新興市場大獲全勝后，中興華為更如洪水猛獸般對跨國巨頭的老本營----歐美發(fā)達市場發(fā)起了更慘烈的博殺，巨頭不得不通過收縮產(chǎn)品線、兼并重組抱團取暖的方式應(yīng)對來自中國的雙子星。

市場競爭環(huán)境與競爭格局分析

全球區(qū)域電信運營商的整合：促進了設(shè)備商競爭結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整歐洲運營商國際化擴張戰(zhàn)略，造就了全球移動通信行業(yè)龍頭企業(yè)愛立信、諾基亞。

　　 以沃達豐、西班牙電信為代表的全球電信巨頭先后進入西歐、亞太、拉美以及非洲等新興市場，運用資本杠桿實現(xiàn)資產(chǎn)收購或股權(quán)投資，業(yè)務(wù)擴張主要以移動通信為主；

　　 全球化品牌運作需要統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)平臺、統(tǒng)一管理平臺和統(tǒng)一采購體系，這不僅有助節(jié)省成本，也有助各區(qū)域網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的順利實現(xiàn)，這進一步強化了愛立信和諾基亞在移動通信領(lǐng)域無論技術(shù)還是市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，同時也促進了以歐盟主導(dǎo)的GSM和WCDMA在全球的盛行；

　　 所以，我們不難理解近幾年來愛立信和諾基亞在全球電信設(shè)備業(yè)的卓越表現(xiàn)；相對而言，在固網(wǎng)領(lǐng)域具有領(lǐng)先優(yōu)勢的阿爾卡特獲益卻不多。

美洲運營商兼并重組的收縮戰(zhàn)略，讓朗訊、北電和摩托羅拉雪上加霜。

　　 與歐洲運營商國際化擴張戰(zhàn)略截然相反的是，美國運營商主要采用合并方式收縮戰(zhàn)線，ATT與南方貝爾的合并、VERIZON與MCI的合并，以及SPRINT與NEXTEL的合并；運營商的合并直接導(dǎo)致電信設(shè)備資本支出的削減，這對于尚沒有擺脫網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟陰影的朗訊、北電和摩托無疑是雪上加霜，朗訊被阿爾卡特收購，北電持續(xù)虧損，選擇了出售WCDMA業(yè)務(wù)收縮戰(zhàn)線，摩托羅拉又頻頻出現(xiàn)業(yè)績告警。

中國電信重組帶來網(wǎng)絡(luò)升級與轉(zhuǎn)型的巨大產(chǎn)業(yè)投資機會，中興華為市場份額將大幅提升。

　  3G項目啟動，對于中興、華為等國內(nèi)通信設(shè)備制造商，面臨的機會不僅僅是市場蛋糕變大帶來的潛在機會，更重要的是，3G競爭格局的歷史性轉(zhuǎn)變：中興在國有TD領(lǐng)域處于第一陣列，在CDMA2000設(shè)備提供商優(yōu)勢日益明顯，華為在WCDMA領(lǐng)域頻頻突破歐美市場，也處于該領(lǐng)域的第一陣列，同時在CDMA2000領(lǐng)域也處于領(lǐng)先地位，所以3G啟動，中興和華為將是蛋糕的最大收益者。

　  重組后，我們估計，未來3年中興華為在國內(nèi)市場每年將新增無線系統(tǒng)訂單超過100億元，新增3G手機訂單30億元，新增凈利潤近15億元，這為中興華為在海外市場大幅拓展提供了收益保障和現(xiàn)金流來源，將進一步強化中興華為在海外的競爭優(yōu)勢。

價格競爭成為競爭焦點

　　中興華為作為具有全球重要影響力的本土通信設(shè)備提供商，在全球通信設(shè)備市場競爭格局中，由于他們的參與和發(fā)展，當(dāng)初每線幾千元的交換機降到如今幾十元，從幾百萬一臺的移動基站降到如今的20-30萬元/臺；2008年一季度，華為在印度簽單4萬臺CDMA基站合同，基站單價10000-15000美金/臺，與2004年的直放站價格相差不大。

　  價格戰(zhàn)同樣體現(xiàn)在手機終端市場上，近幾年來國內(nèi)的本土手機廠商波導(dǎo)、TCL以及定制化手機廠商中興和華為向新興市場大量輸送低價手機，成為引導(dǎo)全球手機價格戰(zhàn)的重要引擎，諾基亞、三星、摩托、索愛以及中興的手機價格持續(xù)下滑，量增價減，行業(yè)盈利能力加速惡化。

　　在當(dāng)前階段，全球一流的電信運營商的戰(zhàn)略是通過華為、中興實現(xiàn)“鲇魚效應(yīng)”，對市場中老牌電信設(shè)備供應(yīng)商給與價格和利潤空間上打壓。在如此嚴(yán)峻的電信市場價格競爭中，相較于過去技術(shù)因素為主的時期而言，成本因素逐漸在項目競標(biāo)中變得越來越重要。

中興華為的競爭優(yōu)勢

　　華為、中興在海外市場的成功，很大程度上利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。

　　中興華為的成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營銷費用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上，從成本構(gòu)成的差異上看，成本的主要優(yōu)勢在于人力成本、勞動密集型設(shè)備以及日常運營等方面的區(qū)域比較優(yōu)勢。

　　從西門子公司內(nèi)部統(tǒng)計分析的數(shù)據(jù)來看，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時間只有1300～1400 小時(周均35 小時，但假日很多)，而華為研發(fā)人員的年均工作時間卻達到了 2750 小時，是歐洲同行們的兩倍。與此同時，中興研發(fā)的人均費用(R＆DPersonal Cost)只有2.5 萬美元/年，華為2.5 萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費用大約為20萬～30萬美元/年，是中興的8－10 倍，是華為的6－8倍。

　　國內(nèi)研發(fā)人員的人均研發(fā)成本比歐洲同行們低得多，投入的工作時間也要多得多；正是依靠不計多干、苦干，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶化特性方面反應(yīng)較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10 倍。這就是中興華為低成本的核心所在。

　　利用國內(nèi)研究人員廉價的開發(fā)成本，推新出舊，不斷研發(fā)新產(chǎn)品：簡化可有可無的功能和配置，最大程度降低硬成本，滿足客戶低成本既實用的各種類型基站需求。

良好服務(wù)質(zhì)量是中興華為屢獲訂單的另一個重要因素

　　在中國市場，西方巨頭在一個省的市場人員一般10多人，國內(nèi)廠商一般有上百人甚至幾百人的銷售和服務(wù)隊伍，國內(nèi)廠商積累了市場關(guān)系，客戶支持及時，反應(yīng)速度快，解決方案更加客戶化；

　　售前的緊密跟蹤、先期人力和物力的大幅投入獲得了運營商的認(rèn)同和肯定，較歐美設(shè)備商而言，國內(nèi)運營商在營銷策略上更為靈活，為了進入市場，前期不惜任何代價包括以贈送、借用等形式確保產(chǎn)品進入市場，拉近了客戶關(guān)系，并固化客戶后續(xù)需求的粘性。

　　在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達國家，運營商更看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，同時運營商降低采購成本的要求也是一個非常重要的因素。只有產(chǎn)品具有高質(zhì)量、先進的技術(shù)、合理的價格、到位的服務(wù)和快速滿足客戶需求，才會得到運營商的青睞。

　　高性價比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求是國內(nèi)廠商屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。

競爭格局：全球市場大洗牌，中興華為市場份額提升

　　 行業(yè)經(jīng)過兼并重組后，集中度逐年走高，市場份額向歐洲廠商和中興華為集中，這一方面是因為全球并購導(dǎo)致運營商原有供應(yīng)商數(shù)量的減少，另一方面因為中國兩個新興設(shè)備商設(shè)備價格優(yōu)勢在價格非常敏感的發(fā)展中國家具有明顯的競爭優(yōu)勢；

　　 2007年全球通信設(shè)備商前五強合計收入占比CR5為70.10％，CR3為47.6％， 我們預(yù)計前三強的優(yōu)勢將進一步集中，2010年CR3預(yù)計為54.5％。

　　 2007年中興占全球通信設(shè)備收入比例為1.59％（ 06年為1.09％），華為為4.38％（ 06年為3.14％），2010年中興和華為占全球市場份額分別為4.02％和8.58％。

　　中興華為在市場國際化征途中面臨的風(fēng)險與障礙

　　中興海外市場的最大經(jīng)營風(fēng)險來自于：全球供應(yīng)鏈管理風(fēng)險

　　中興的主要經(jīng)營風(fēng)險：庫存占銷售成本比例過高，是造成公司經(jīng)營現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)的關(guān)鍵因素

　　 與全球電信設(shè)備主要企業(yè)相比，07年中興庫存占銷售成本的比例高達62.21％（06年為55.28％），而愛立信、阿朗、華為、北電07年庫存占比分別為19.71％、20.58％、31.61％和22.05％；

　　 中興庫存占比過高的主要原因是應(yīng)收工程合約款占庫存比例持續(xù)超過60％。07年中興庫存總額為19億美金，其中實際原材料、在制品和成品合計7.28億美金，而工程合約款為11.9億美元；

　　 從經(jīng)營現(xiàn)金凈流入看，2006、2007年中興經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入連續(xù)2年為負(fù)，分別為-44.93和 -219.49百萬美金；如果中興庫存比例降到30％（華為07年為22％）、應(yīng)收帳款占收入比例保持在42％（07年華為水平）的話，07年公司經(jīng)營現(xiàn)金凈流約為3億美金，這將顯著改善公司經(jīng)營現(xiàn)金流狀況。由此可見，提高供應(yīng)鏈管理效率成為中興走向國際化最迫切需要解決的任務(wù)。

中興與華為差距之一：供應(yīng)鏈管理落后

　　 同樣的價格，因為供應(yīng)鏈管理效率的差異，效果相差較大，另外，華為的采購規(guī)模比中興大很多，物料成本比中興要低一些，因此，同樣的價格戰(zhàn)，對中興的殺傷力大。

　　 與全球電信設(shè)備的庫存水平相比，中興庫存（包括尚沒有交付的工程項目）管理水平急需改善，改善庫存管理水平的關(guān)鍵是提高供應(yīng)鏈管理的效率，提升對供應(yīng)商或業(yè)務(wù)外包商控制能力，盡量做到零庫存管理，在后續(xù)工程施工階段，加快施工進度，以縮短交鑰匙的周期。

華為供應(yīng)鏈管理的簡單介紹

　　 華為ISC流程要求把公司運作的每個環(huán)節(jié)看成供應(yīng)鏈上的一部分，不管是公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對每個環(huán)節(jié)進行有效管理，以提高供應(yīng)鏈的運作效率和經(jīng)濟效益。

　　 華為擁有技術(shù)認(rèn)證和商務(wù)認(rèn)證的嚴(yán)密體系，保障其能夠一直使用價格最優(yōu)、質(zhì)量最好、供貨最快的供應(yīng)商。華為的高薪養(yǎng)廉和干部輪岡制度形成有效防止腐敗行為的約束機制；

　　 2000年，華為逐步把生產(chǎn)部門、后勤服務(wù)部門、基礎(chǔ)培訓(xùn)以及工程安裝、調(diào)試、優(yōu)化、軟件開發(fā)等環(huán)節(jié)外保出去，不僅節(jié)省了成本，而且降低了庫存，市場反應(yīng)速度明顯加快；目前華為的主要力量主要放在技術(shù)開發(fā)和市場拓展上；

　　 供應(yīng)鏈管理的主要目的：降低成本、庫存，提高供貨量、資金周轉(zhuǎn)效率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。這就是華為人的工資獎金比別人高，而生產(chǎn)成本比別人低很多的原因。

華為海外市場的最大經(jīng)營風(fēng)險來自于：應(yīng)收帳款的風(fēng)險

　　 華為的經(jīng)營風(fēng)險：主要在于較高的應(yīng)收帳款比例。從各區(qū)域應(yīng)收帳款占總收入比例看，非洲、亞太（除中國外）、歐洲、美洲分別為6.33％、7.6％、3.38％和1.69％，如果全球經(jīng)濟大幅下滑，缺少資源或能源的新興市場如中非、西非和南亞等地區(qū)的應(yīng)收帳款將面臨壞帳比例增加風(fēng)險，我們預(yù)計，華為新增壞帳占總收入比例不超過5％； 而中興不超過3％。

　　 從應(yīng)收帳款時間分布看，中興、華為的應(yīng)收帳款一年以內(nèi)占比分別為96.79％和97％，一年至二年以內(nèi)的比例分別為3.12％和2.3％，二年以上的比例分別為0.09％和0.7％；

　　 從應(yīng)收帳款區(qū)域分布看，中興和華為在非洲應(yīng)收帳款占收入比例為4.54％、6.33％，在亞太（除中國）比例分別為5.08％和7.6％，歐美洲合計為3.2％和5.07％，占比最大還是國內(nèi)四大運營商；

　　 從資產(chǎn)減值準(zhǔn)備財務(wù)處理看，07年中興大幅對庫存、應(yīng)收帳款以及其他應(yīng)收帳款進行了大比例的計提，合計減值準(zhǔn)備為22.7億元。

中興華為面臨市場競爭環(huán)境惡化的風(fēng)險

　　 對中興華為公司而言，惡劣的市場環(huán)境將可能引發(fā)公司經(jīng)營的經(jīng)濟危機。

　　 國內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價格戰(zhàn)已嚴(yán)重破壞了市場秩序。一線價格加上客戶索要回扣或搭送產(chǎn)品后，售價已接近于成本價，則多賣多虧，而不賣又失去客戶。

　　 對拖欠款，華為采取了以現(xiàn)金流壓成本，實施買方信貸，當(dāng)場不收錢就不簽合同，或把貸款責(zé)任壓給買方，依靠華為整體實力引入第三方貸款，并成立制度化得追款小組等。由此，回款率已平均達到80％以上，目前，一年期壞、死賬占2％，二年期1％。

　　 信貸危機可能引發(fā)的資金風(fēng)險。2007年中興華為的資產(chǎn)負(fù)債率均達到了68％。雖然當(dāng)前中興華為在各銀行有良好的信譽度，貸款障礙也不多，但這是基于機構(gòu)看好中興華為中長期的發(fā)展前景，同時，政府對他們的支持，也增強了金融部門對中興華為短期獲利能力的信心。但是，受價格戰(zhàn)、拖欠款和全球經(jīng)濟惡化的影響，中興華為面對高負(fù)債率和與銷售額不對稱的現(xiàn)金流影響，一旦市場發(fā)生波動，資本鏈均可出現(xiàn)斷裂，如屆時銀行停止對中興華為的繼續(xù)放貸，中興華為將難以應(yīng)對。

中興華為將面臨大國在發(fā)達市場的封鎖

　　 回顧國際知名設(shè)備商發(fā)展歷程，無不與本國國家戰(zhàn)略息息相關(guān)：美國經(jīng)濟的雄起，造就了微軟、INTEL、GOOGLE、思科、高通、摩托羅拉、朗訊等國際巨頭，除摩托和朗訊外的其他幾家巨頭至今還俯視全球；日本的崛起成就了NEC和索尼曾經(jīng)的輝煌；歐盟經(jīng)濟的復(fù)蘇奠定了阿爾卡特、諾基亞、愛立信等在全球電信市場的領(lǐng)先地位。同樣，中興華為在新興市場獲得全面突破，無不與國家在出口推進政策、政策性的買方貸款、稅收優(yōu)惠等政策促進相關(guān)。

　　 美國國家戰(zhàn)略強調(diào)對內(nèi)強保護，對外強擴張，世界為我之發(fā)展所發(fā)展；這一點可以從美國的外貿(mào)依存度看出，進出口占GDP比例一直保持30％以下，美國經(jīng)濟發(fā)展主要依靠內(nèi)需。所以，中興華為在海外市場拓展，北美的壓力最大，07年華為在北美銷售收入不足1億美金，這除了因為當(dāng)初華為與思科知識產(chǎn)權(quán)糾紛陰影影響外，至關(guān)重要的因素是受政治影響，當(dāng)年愛立信開拓美國市場也面臨同樣的壓力。

　　 而歐洲15國外貿(mào)依存度接近80％，經(jīng)濟發(fā)展主要依賴于全球經(jīng)濟的興衰，強調(diào)合作共贏、共同發(fā)展的思路；

　　 華為在歐洲市場發(fā)展策略是以高端挑戰(zhàn)高端，憑借華為多年的固網(wǎng)研發(fā)領(lǐng)先優(yōu)勢，近幾年已獲得重要突破，07年歐洲收入占比為25％，而中興不足7％；

　　 盡管中興華為在固網(wǎng)設(shè)備和手機領(lǐng)域在歐洲發(fā)達市場已有所斬獲，但在移動通信領(lǐng)域，中興華為同樣面臨被運營商和政府封殺的現(xiàn)狀。

基本結(jié)論:

行業(yè)面臨冰火狀態(tài)：國內(nèi)廠商風(fēng)景獨好，跨國巨頭面臨冬天

　　 2000年IT冬天是“量”的供過于求，新一輪電信設(shè)備的重大調(diào)整是因為“價”的無序競爭，中興華為低價競爭策略已從新興市場發(fā)展到了發(fā)達市場的全面爭奪，行業(yè)增速減緩，歐美跨國巨頭盈利能力下滑。

　　 2007年全球電信設(shè)備及終端主要廠商市場規(guī)模合計為2881億美元，較2006年同比增長3.56％，未來3年，預(yù)計復(fù)合增速在3.5％左右。

　　 2007年，全球電信設(shè)備業(yè)務(wù)凈利潤率為6.7％（06年8.2％），利潤增速為-14.5％。

　　 2008年，阿朗、諾西、摩托羅拉和北電持續(xù)虧損，愛立信、諾基亞和思科同樣出現(xiàn)收入增速趨緩、利潤下滑跡象。

　　 2007年中興收入為46億美元，同比增長57％， 08、09、10年預(yù)計收入分別為68、95、123億美元，增速為48％、40％、35％。

　　 2007年華為收入為126億美元，同比增長48％，08、09、10年預(yù)計收入分別為178、241、313億美元，增速為42％、35％、30％。

中興業(yè)績增長動力看國內(nèi)3G，華為規(guī)模擴張看終端股權(quán)出售

　　 國內(nèi)3G啟動，為中興每年新增系統(tǒng)訂單超過100億元，新增3G手機訂單30億元，新增凈利潤約15億元，這將進一步強化中興在海外的競爭優(yōu)勢。

　　 華為目前正在出售從事終端業(yè)務(wù)的子公司40－60％股權(quán)，08年9月份有望達成最終協(xié)議，預(yù)期20－30億美金的現(xiàn)金落袋，這為華為下一步對發(fā)達市場的競爭提供了糧倉。

需求結(jié)構(gòu)調(diào)整，中興華為是最大受益者

　　 產(chǎn)品需求結(jié)構(gòu)看，未來3年全球電信市場保持連續(xù)增長的設(shè)備主要有3G系統(tǒng)以及終端設(shè)備（包括WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA系統(tǒng)以及終端設(shè)備等），以及IPTV、VOIP和IMS設(shè)備，寬帶接入設(shè)備如GPON/EPON、DSL等；

　　 中興具有全球優(yōu)勢產(chǎn)品有CDMA2000（新增份額全球第二）、TD-SCDMA（全球第一）、手機終端（全球第六）、DSL（全球第三）、PON（國內(nèi)第二）；

　　 華為WCDMA（新增份額全球第二）、IMS（全球第二）、DSL（全球第二）、PON（全球第二）、固網(wǎng)終端及WCDMA數(shù)據(jù)卡（全球前列）；

　　 從區(qū)域需求結(jié)構(gòu)看，2007年，全球電信市場增速最快的區(qū)域為亞太和中東非洲市場，區(qū)域市場份額逐年攀升：2007年2亞太、中東非洲區(qū)域占全球市場比例分別分別為37.7％和11.4％，2010年預(yù)計分別為39.9％和12.6％。

　　 2007年，中興華為入占亞太和中東非洲區(qū)域合計份額分別為11.76％和9.27％，隨著未來2－3年全球經(jīng)濟下滑，發(fā)達市場電信運營商必將面臨縮減資本開支的壓力，屆時中興華為低價策略將有助進一步擴張市場份額，我們預(yù)計，2010年中興華為占亞太和中東非洲的市場份額將達到23.2％和15.1％。

全球競爭格局：中興華為市場份額進一步集中

　　 2007年中興占全球通信設(shè)備（含終端）收入比例為1.59％（ 06年為1.09％），華為為4.38％（ 06年為3.14％），預(yù)計2010年分別為4.02％和8.58％；區(qū)域市場集中度如下：

　　 亞洲市場：2007年中興、華為占亞洲市場份額分別為3.15％和8.61％，預(yù)計2010年分別為8.24％和14.97％。

　　 歐洲市場：2007年中興華為占?xì)W洲份額分別為0.49％和1.75％，預(yù)計2010年分別為1.14％和3.74％。

　　 美洲市場：2007年中興華為占美洲份額分別為0.5％和1.7％，預(yù)計2010年分別為1.2％和4.1％。

　　 非洲市場： 2007年中興華為占非洲份額分別為2.0％和7.3％，預(yù)計2010年分別為3.5％和11.6％。

中興華為的競爭優(yōu)勢：

　　 利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。

　　 高性價比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求是中興華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。

中興華為國際化市場面臨的風(fēng)險與障礙

　　 華為的經(jīng)營風(fēng)險來自于應(yīng)收帳款的風(fēng)險：07年應(yīng)收帳款占收入比為42.2％（中興為26.7％），如果全球出現(xiàn)經(jīng)濟危機的話，我們估計，華為新增壞帳占總收入比例約為5％，而中興約為3％。

　　 中興的經(jīng)營風(fēng)險主要來自于供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險：07年中興庫存占成本比例高達62.21％（華為22.05％），這是中興現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)的關(guān)鍵原因，如果國際需求驟降，中興將面臨庫存巨額減值和經(jīng)營現(xiàn)金流惡化的風(fēng)險。

　　 中興華為在發(fā)達市場的劍拔弩張之勢，影響到海外跨國電信公司的戰(zhàn)略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰(zhàn)略安排，中興華為正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的全力封殺，中興華為在發(fā)達市場擴展受政治因素影響面臨進程減緩的風(fēng)險。