管理學(xué)家彼得斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，講了一個道理：為什么看起來很笨的剌猬能夠戰(zhàn)勝狐貍，只因?yàn)樨葩瑢Ｐ挠谝环N能力的培養(yǎng)，而狐貍之所以不能夠勝利卻源于它太聰明，總想通過“計(jì)謀”獲得勝利。
    中國人就個人而言是公認(rèn)為全球智商最高的人種之一，在奧林匹克數(shù)學(xué)或物理競賽上，中國少年常常是冠軍的當(dāng)然人選，但與此相對應(yīng)的是中國卻有“富不過三代”的說法，中國的企業(yè)家也常常會譏笑國外一些大公司做事的“迂笨”，比如沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾在Kmart和Target停車場數(shù)那里停了多少汽車，還在Ames計(jì)算貨架空間、記錄銷售價格。沃爾頓創(chuàng)建的“山姆會員店”不過是他認(rèn)識了創(chuàng)建普萊斯俱樂部的索爾·普萊斯后，仿照這一概念創(chuàng)立的。
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    聰明的中國企業(yè)家大多是狐貍型的，而沃爾頓那樣的企業(yè)家大多是剌猬型，為什么在中國我們會看到一個特殊的現(xiàn)象：在所謂的高技術(shù)領(lǐng)域，如計(jì)算機(jī)、手機(jī)或者家電中，中國都有不少優(yōu)秀的公司，而在飲料、日用品如牙膏牙刷以及洗滌用品等所謂消費(fèi)品中，卻幾乎被跨國公司的品牌占據(jù)？這種現(xiàn)象非常值得我們深思，因?yàn)檫@似乎寓示著不少中國公司的競爭力還是體現(xiàn)在“高科技產(chǎn)品”中外在的技術(shù)引進(jìn)或制造的低成本上，一旦我們要去對沒有多大技術(shù)含量的消費(fèi)品創(chuàng)造“附加價值”，則大多是束手無策。
    這就是為什么聰明的中國企業(yè)家會在沒有什么核心技術(shù)的消費(fèi)業(yè)，會輸給了“迂笨”的西方企業(yè)家的原因，因?yàn)槲覀兿矚g各種“計(jì)謀”的勝利，而不喜歡通過堅(jiān)守做事″邏輯”而獲得的勝利。為什么在1962年的前10位廉價零售商中(沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價零售業(yè)務(wù))沒有一家在1993年還在從事廉價零售業(yè)？為什么幾家大型的廉價連鎖店，如King＇s、Ko?rvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。
    沃爾瑪對此的解釋是：因?yàn)榘l(fā)展沃爾瑪堅(jiān)持了兩個關(guān)鍵的要素：第一是將這些商店設(shè)在偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)和小城鎮(zhèn)，“我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略是將大型商店設(shè)在別人未加重視的偏僻小城鎮(zhèn)。”“如果我們能夠提供與遠(yuǎn)在4小時車程之外的城市一樣好的價格或者更好的價格的話，人們就會在當(dāng)?shù)刭徫��！蔽譅栴D計(jì)劃的第二個要素是擴(kuò)張的模式。正如戴維·格拉斯解釋的那樣：“我們一直是在從內(nèi)向外推進(jìn)。我們絕不會先學(xué)跑再學(xué)走�！�
    這種從內(nèi)向外推進(jìn)的能力才真正是沃爾瑪?shù)母偁幜Γ�但中國企業(yè)家在觀察沃爾瑪時，卻喜歡將沃爾瑪?shù)某晒�歸于“天天低價的核心競爭力”，這顯然是對沃爾瑪成功背后的商業(yè)邏輯的漠視：同是大規(guī)模低成本的福特汽車為什么不能一統(tǒng)江山呢？答案是，沃爾瑪?shù)牡蛢r和規(guī)模只不過是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這才是它的核心競爭力，這種能力使得沃爾瑪在為客戶提供服務(wù)的時候的不是簡單的商品，而是一種解決方案。
    國美是中國學(xué)沃爾瑪?shù)某晒φ�，但國美又是如何學(xué)的呢？從國美的動蕩中我們顯然可以看到國美學(xué)到的是“低價”，而沒有學(xué)到為什么持續(xù)的低價，這才有供應(yīng)商對國美又恨又愛的無奈。沃爾瑪說：每當(dāng)我們浪費(fèi)一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢，而到國美也許就成了，我們浪費(fèi)一塊錢，可以讓供應(yīng)商降價一塊錢.
    在這一點(diǎn)上華聯(lián)王宗南的反省倒是值得高興，因?yàn)樗�終于注意到與沃爾瑪這類跨國公司本質(zhì)的區(qū)別在于，我們重“量”而輕“質(zhì)”，而別人是在重“質(zhì)”的前提下求量。但他對質(zhì)的解釋卻令人擔(dān)心，因?yàn)樗�認(rèn)為質(zhì)在于“講效益、講盈利、講成本核算”，在我看來，企業(yè)的質(zhì)首先在于這家企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：你如何成為一家優(yōu)秀的公司，你只有理解沃爾頓定位沃爾瑪成長的方式，是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠的方式勝過競爭對手，你才有可能懂得為什么沃爾瑪把它的店開在石景山，而不是王府井。否則，“講效益、講盈利、講成本核算”仍然可能掉到狐貍的精算中，而不是專注于自己的競爭優(yōu)勢。
    為什么這么說？因?yàn)槲譅柆斍逍训囟�得，廉價零售的核心是服務(wù)人員對顧客創(chuàng)造的忠誠，是服務(wù)而不完全是產(chǎn)品創(chuàng)造顧客對沃爾瑪?shù)闹艺\，由此，無論是對上游供應(yīng)商，還是對沃爾瑪?shù)南掠蜗�費(fèi)者，他們在沃爾瑪獲得的才是一種獨(dú)特的價值——種基于消費(fèi)趨勢的解決方案而不是單一的賣或買。事實(shí)上，在沃爾瑪就單個產(chǎn)品而言，消費(fèi)者所獲得的都不一定是最便宜的，可就總體而言，消費(fèi)所獲得的卻是價值最大的，這就是今天IBM等公司轉(zhuǎn)型于服務(wù)的真正意義所在。當(dāng)IBM強(qiáng)調(diào)“四海一家的解決之道”時，就已經(jīng)不再是一個產(chǎn)品供應(yīng)商，而是服務(wù)供應(yīng)商——IBM提供的是解決方案，在這一點(diǎn)上，它與沃爾瑪?shù)倪壿嬍且粯拥摹?
    只有從這種邏輯你才能真正讀懂沃爾瑪，也只有這樣，你才能真正理解，為什么大賣場和百貨零售業(yè)生產(chǎn)率的提高，一大半要?dú)w功于沃爾瑪?shù)呢暙I(xiàn)。1987年，沃爾瑪僅擁有9%的市場份額，但如果以每個員工的實(shí)際銷售額計(jì)算，它的生產(chǎn)率比競爭對手要高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
    而在邏輯面前，我覺得所有的公司都是站在同一個起跑線上的，后來的公司之所以能夠戰(zhàn)勝目前的巨無
    霸，是因?yàn)橄�費(fèi)趨勢在不斷地變化，愈是巨無霸，愈有可能被眼前的成功所迷惑，這就是當(dāng)年身居鄉(xiāng)村的沃爾瑪能夠戰(zhàn)勝大城市零售巨無霸的原因。中國的公司如果想戰(zhàn)勝沃爾瑪，遵循的也只能是同一個邏輯，只不過問題可能是，如果對手不犯錯，我們怎么辦？
    出路就只有更加倍地努力。比如沃爾瑪說，如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工，在遵從這種邏輯的基礎(chǔ)上，中國公司馬上就獲得了一個優(yōu)勢：我們是中國公司，我們能夠努力比沃爾瑪更懂如何照顧中國的員工和中國的顧客。遺憾的是，可能正好情況倒了個過兒，似乎正好是一些跨國公司更懂中國的顧客，也似乎更懂它的中國員工，這才有中國公司在消費(fèi)品業(yè)的“敗局”，因?yàn)榭鐕�公司在邏輯面前是專注的剌猬，而不少中國公司卻認(rèn)為自己是聰明的狐貍。
    當(dāng)剌猬戰(zhàn)勝了狐貍的時候，我不知道狐貍是否真的認(rèn)識到了一個道理：它之所以失敗，就是因?yàn)樗�太聰明�?北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會學(xué)博士，海外歸國十大創(chuàng)業(yè)人物，美國《財(cái)富》雜志簽約專欄作家 姜汝祥) (中國經(jīng)營報)