3/11/2008,隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展和移動業(yè)務(wù)的分流替代，固話收入日益萎縮已成為不爭的事實。固網(wǎng)運營商不僅面臨巨大的收入壓力，還面臨國有資產(chǎn)保值增值的壓力。盡管3G有著美好的前景，但固網(wǎng)運營商首先要解決好目前固網(wǎng)自身存在的問題，才能有精力和基礎(chǔ)迎接新一輪的挑戰(zhàn)。然而，要解決企業(yè)自身的問題不是朝夕之功，筆者以為，通過分析收入結(jié)構(gòu)可以找到解決問題的方法。

研究收入結(jié)構(gòu)的目的
    首先，作為上市公司要對股東和出資人負(fù)責(zé)，是企業(yè)就必須講效益，否則就沒有存在的必要。沒有收入就沒有效益，但有了收入也不一定就有效益。因此。應(yīng)認(rèn)真研究收入結(jié)構(gòu)，確定核心業(yè)務(wù)，尋找收入的增長點。其次，業(yè)績考核導(dǎo)向也要求我們研究收入結(jié)構(gòu)，只有更好地了解企業(yè)自身的強(qiáng)項及短板，發(fā)揮優(yōu)勢，改善短板，才能實現(xiàn)收入結(jié)構(gòu)的均衡發(fā)展。
    固網(wǎng)運營商持續(xù)了幾年的“增量不增收”已經(jīng)進(jìn)一步惡化到“減量減收”的地步，如果說“增量不增收”意味著需要尋找新的業(yè)務(wù)增長點，那么，“減量減收”則意味著危機(jī)已經(jīng)到來。因此，固網(wǎng)運營商必須找到應(yīng)對危機(jī)的有效途徑。筆者以為，根本途徑就是理清收入結(jié)構(gòu)，構(gòu)建適合市場環(huán)境的新的收入結(jié)構(gòu)模式。

固網(wǎng)運營商收入結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀
    目前，固網(wǎng)運營商的收入結(jié)構(gòu)都是以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為主來劃分的。收入類別主要是將自營收入、部分屬地收入以及部分產(chǎn)品收入揉合在一起劃分的，其中，自營收入基本上完全按照產(chǎn)品線來劃分，屬地收入則是由一部分特定客戶、渠道代理商及一些新業(yè)務(wù)形成的。
    可以說，以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劃分收入結(jié)構(gòu)是通信市場發(fā)展的必然階段。從通信市場的發(fā)展來看，消費者的行為大多從購買單一產(chǎn)品和服務(wù)開始，而且當(dāng)時主要是公眾客戶。因此，這個時期按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劃分收入結(jié)構(gòu)完全可以滿足管理的需要。但是，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企事業(yè)單位和團(tuán)體實行集中辦公，使用通信產(chǎn)品的種類及相應(yīng)的費用逐漸增加，從而要求運營商給予相應(yīng)的價格方面的優(yōu)惠并增加服務(wù)內(nèi)容。于是，形成了一些團(tuán)體客戶群。此時如果還按照單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來劃分收入結(jié)構(gòu)，不但不清楚某一客戶對企業(yè)收入的貢獻(xiàn)，甚至連某一客戶用了什么產(chǎn)品都不知道，更別說有針對性地為客戶提供更好的整體服務(wù)了。如果客戶付出了很多通信成本卻得不到相應(yīng)的服務(wù)，必然會選擇離網(wǎng)，結(jié)果造成客戶流失。如果我們沒有針對客戶的整體通信成本數(shù)據(jù)分析，那么，我們不但不知道客戶為什么流失，恐怕連客戶是什么時候流失的，甚至連客戶是誰都不知道。因此，面對新的市場環(huán)境，固網(wǎng)運營商需要研究相應(yīng)的對策，考慮采用什么樣的收入結(jié)構(gòu)模式更為合理，能夠滿足市場和管理的雙重需要。

基于客戶群劃分的收入結(jié)構(gòu)存在局限性
    由于以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劃分收入結(jié)構(gòu)已不能滿足市場細(xì)分的要求，因此，面對新的市場環(huán)境，固網(wǎng)運營商也在進(jìn)行積極探索，并提出了按照客戶群來劃分收入結(jié)構(gòu)。目前，固網(wǎng)運營商已經(jīng)部分地實施了按客戶群劃分收入結(jié)構(gòu)的管理，但這些只是應(yīng)對新出現(xiàn)的特定客戶、渠道及新業(yè)務(wù)所形成收入計收的被動跟進(jìn)的管理手段，而沒有全面、系統(tǒng)地建立收入結(jié)構(gòu)管理模式。
    在傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)中，公眾用戶和商業(yè)用戶對電信企業(yè)的意義是相同的，即他們都是電信產(chǎn)品的購買者和消費者。而在市場化趨勢下，一部分重要的商業(yè)用戶被分離出來，而隨著社會經(jīng)濟(jì)和電信業(yè)的發(fā)展，電信企業(yè)的收入來源已經(jīng)形成了比較清晰的消費群體，即團(tuán)體客戶與公眾客戶。目前，關(guān)于客戶群的細(xì)分眾說紛紜，筆者經(jīng)過調(diào)研分析后，提出以下細(xì)分方案：
    公眾客戶主要包括：（1）個人客戶。即以個人為單位申請業(yè)務(wù)的客戶，是構(gòu)成家庭客戶、社區(qū)客戶的基本元素，通過社會廣泛承認(rèn)的身份證明（如身份證、軍官證、護(hù)照等證件號碼）標(biāo)識一個客戶。（2）家庭客戶。即個人客戶通過親緣關(guān)系結(jié)合的一種社會集合，特定的屬性決定了其具有特定的需求，主要集中在現(xiàn)有基礎(chǔ)產(chǎn)品組合以及家庭信息化等方面。（3）社區(qū)客戶。即個人客戶和家庭客戶的集合，具有特定的地域?qū)傩�，且特定的地域�(qū)傩詻Q定了其特定的通信需求，主要集中對應(yīng)增值業(yè)務(wù)的需求分類。（4）流動客戶。主要指非戶籍常住人口。

    團(tuán)體客戶主要包括：（1）商企客戶。即以社會承認(rèn)的團(tuán)體、組織為單位申請業(yè)務(wù)的客戶，通過組織機(jī)構(gòu)代碼及營業(yè)執(zhí)照號碼作為商企客戶中一個客戶的標(biāo)識。（2）特定用戶。即黨、政、軍的機(jī)構(gòu)、組織及下屬公司等。（3）其他類用戶。主要指一些難以界定的客戶。
    應(yīng)該說，實施以客戶群為基礎(chǔ)的收入結(jié)構(gòu)管理模式比以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的收入結(jié)構(gòu)管理模式前進(jìn)了一大步，更能滿足市場細(xì)分的需求，同時也優(yōu)化了現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)中產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和屬地客戶收入多維度混雜的局面。特別是大客戶的定義和邏輯歸屬一直是困擾固網(wǎng)運營商的主要問題，同時又出現(xiàn)了商務(wù)客戶的概念。其實，“大”客戶是從規(guī)模角度定義的，而“商務(wù)”客戶是從企業(yè)性質(zhì)定義的，這本身就是兩個維度，很難放在一個框架下界定。因此，用系統(tǒng)論的客戶群的劃分可以從邏輯上有效地解決這個問題。比如：商企客戶可以按規(guī)模劃分，也可以按行業(yè)劃分；而黨、政、軍的機(jī)構(gòu)、組織及下屬公司等作為特定用戶來劃分，既使客戶得到了尊重，更主要的是實現(xiàn)了管理上的邏輯共謀。
    那么，是不是說基于客戶群劃分的收入結(jié)構(gòu)就是同時解決市場與管理瓶頸的金鑰匙呢？這個問題將引發(fā)我們對收入結(jié)構(gòu)的深度思考。首先，收入結(jié)構(gòu)管理模式從基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)到基于客戶群是固網(wǎng)運營商應(yīng)對市場環(huán)境變化作出的戰(zhàn)略選擇，并不是說基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劃分的收入結(jié)構(gòu)不合理。在市場發(fā)展初期，基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劃分的收入結(jié)構(gòu)是為了滿足管理的需要。其次，基于客戶群劃分的收入結(jié)構(gòu)并不是對基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劃分的收入結(jié)構(gòu)的替代，必須客觀辯證地看待收入結(jié)構(gòu)的演進(jìn)�；�于客戶群劃分的收入結(jié)構(gòu)管理模式是建立在產(chǎn)品細(xì)分基礎(chǔ)之上的，因此，更需要對產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分管理。第三，沒有“包治百病”的通方�；�于客戶群劃分的收入結(jié)構(gòu)雖然有效地解決了市場細(xì)分問題，但它同樣有局限性，其本質(zhì)上是對既有客戶收入的管理模式，對新增客戶的收入歸屬無法科學(xué)有效地納入到原有客戶的管理體系中去。因為新增客戶的定位和發(fā)展具有不確定性，同時，基于客戶群劃分的收入結(jié)構(gòu)模式側(cè)重客戶總體收益的變化，并不關(guān)注具體客戶每年新增和實時消費了什么產(chǎn)品、放棄了什么產(chǎn)品，而這些微觀的細(xì)節(jié)，恰恰體現(xiàn)了固網(wǎng)運營商主動營銷和被動營銷的區(qū)別。因此，我們必須用發(fā)展的眼光和系統(tǒng)論的知識來構(gòu)建固網(wǎng)運營商收入結(jié)構(gòu)的管理模式。

構(gòu)建存增量、客戶群、產(chǎn)品線三維立體收入結(jié)構(gòu)
    之所以說基于客戶群劃分的收入結(jié)構(gòu)管理模式有局限性，其核心原因在于固網(wǎng)運營商的收入導(dǎo)向問題。運營商的收入總量包括存量收入和增量收入，而目前固網(wǎng)運營商的做法是存量和增量混在一起管，這就導(dǎo)致每個階段只知道收入總量的增減變化，而增量收入和存量收入分別對總收入的貢獻(xiàn)率及發(fā)展趨勢卻不得而知。也就是新增客戶形成了多少收入、離目標(biāo)值的偏離度有多少、是否還有挖潛空間，原有存量客戶流失或增加了多少收入、流失原因是產(chǎn)品變更替代還是離網(wǎng)等都無法界定與考核。此種做法使收入導(dǎo)向不明，重點不突出，必然導(dǎo)致責(zé)任不清晰。
    存量收入固然是企業(yè)穩(wěn)定的可靠保證，但如果沒有逐年增量的積累怎么會形成存量的規(guī)模呢？存量如同池中之水，隨著時間的流逝會逐漸地減少，增量才是使池水不減少的源泉。也就是說，電信運營商要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，不但要靠存量，更要靠增量。運營商之所以付出巨大的精力和成本去做存量客戶的維系工作，其目的也是為了尋求增量的發(fā)展。因此說，增量導(dǎo)向才是真正的市場導(dǎo)向。
    增量導(dǎo)向決定了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，但這是宏觀層面的市場導(dǎo)向，就收入結(jié)構(gòu)管理模式而言，應(yīng)該在宏觀導(dǎo)向下，綜合中觀的客戶群結(jié)構(gòu)和微觀的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把收入結(jié)構(gòu)作為一個三層體系，運用市場開發(fā)和企業(yè)管理的先進(jìn)理念進(jìn)行設(shè)計。下圖是筆者結(jié)合固網(wǎng)運營商目前的市場環(huán)境和上述理論構(gòu)建的收入結(jié)構(gòu)模型。

    該模型具有以下特點：（1）它具有清晰的邏輯框架，涵蓋宏觀、中觀、微觀三個層面，綜合了發(fā)展量、客戶群、產(chǎn)品線三個維度。（2）它是一個系統(tǒng)的、立體的收入平臺，從宏觀導(dǎo)向、中觀控制、微觀細(xì)分三個層面折射出固網(wǎng)運營商實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（3）它遵循了市場細(xì)分原則，從發(fā)展量、客戶群、產(chǎn)品線三個維度闡釋了固網(wǎng)運營商的收入來源，是三者的高度統(tǒng)一。（4）它提出了電信企業(yè)的發(fā)展方向，即把增量收入作為市場管理的重點，把存量收入作為運營管理的重點。

    當(dāng)前，面向客戶設(shè)計組織架構(gòu)，向消費者提供全面的解決方案，已成為全球運營商的發(fā)展方向，而實現(xiàn)這一切的前提是合理構(gòu)建科學(xué)的收入結(jié)構(gòu)管理模式。固網(wǎng)運營商要想實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型和跨越式發(fā)展，必須解決好這個問題。