創(chuàng)新并不局限于某個方面，它是一種整合，不管是全球性企業(yè)，還是全國性企業(yè)，都不能停留在過去分散的模式里工作。中國企業(yè)要想在創(chuàng)新上走得更遠(yuǎn)，就必須突破過去陳舊的思維模式，不能眉毛胡子一把抓。
　　羚羊和獅子的故事，大家并不陌生：在非洲草原上，每天早上，有兩類動物都在為自己擔(dān)心——羚羊和獅子。獅子是草原上最強(qiáng)大最兇猛的動物，但它們也并不是高枕無憂，跑得慢，抓不到羚羊就會餓死；而羚羊作為弱者，跑得慢就要被獅子吃掉。
　　跑得快的羚羊和獅子都得以生存，我們可以理解成它們掌握了“核心技術(shù)”。企業(yè)也有弱有強(qiáng)，經(jīng)受著弱肉強(qiáng)食的考驗�，F(xiàn)在，創(chuàng)新已經(jīng)成了企業(yè)的核心，要想使自己的企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來，擁有別人所沒有的優(yōu)勢，就必須具備這一點。
　　創(chuàng)新可以放在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營方法里面來做，但目前存在不同的理解，包括一些片面的觀點，很多企業(yè)都認(rèn)為創(chuàng)新就是“技術(shù)的創(chuàng)新”，這種看法有較大的局限性，我們需要用一種更廣泛的方式來看創(chuàng)新。
　　中國CEO的差距
　　有關(guān)創(chuàng)新的話題，過去已經(jīng)談了不少，也有企業(yè)經(jīng)常把它掛在嘴邊。但問題的關(guān)鍵在于，我們?nèi)绾胃�具體、更踏實地把創(chuàng)新的事情做出來。
　　在跟一些客戶和朋友談及創(chuàng)新時，我第一個建議是，把創(chuàng)新從一個想法變成具體可實施的項目，從公司里找一些切實的領(lǐng)域來做�？梢宰霎a(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，也可以做業(yè)務(wù)模式以及管理文化方面的創(chuàng)新，等等。
　　不久前，IBM做了一項有關(guān)CEO的調(diào)查，我們咨詢部門的合伙人親自拜訪全球700多位CEO，其中中國地區(qū)有46位。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國的CEO對創(chuàng)新有如下理解：他們認(rèn)為最重要的是產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新——通過產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，可以提高市場價值以及在全球供應(yīng)鏈里的地位。
　　過去跟中國一些CEO交談時，我發(fā)現(xiàn)了他們對創(chuàng)新的一些共識。認(rèn)為搞創(chuàng)新，就得把技術(shù)跟業(yè)務(wù)整合在一起，相輔相成。同時，他們也認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新需要協(xié)作，涉及企業(yè)的靈魂、企業(yè)的文化以及企業(yè)的人才。
　　從上述來看，中國的CEO們跟全球CEO一樣，沒有什么差別。那么，中國CEO跟其他國家的優(yōu)秀CEO是不是沒有差距了？如果存在差距，究竟體現(xiàn)在哪些方面？
　　調(diào)查問卷顯示，中國的企業(yè)比較專注組織結(jié)構(gòu)、投資管理、業(yè)務(wù)分拆方面，如今天要拆分一些業(yè)務(wù)，明天又要買進(jìn)一些業(yè)務(wù)。他們認(rèn)為，這些才是公司重要的事情。而與此同時，有3個很重要的點，中國本土企業(yè)沒有想過，沒有提過——即使用第三方的運(yùn)營服務(wù)、本地外包、離岸外包。
　　由此可見，在創(chuàng)新的想法里，中國企業(yè)還是停留在“我要創(chuàng)新”，我要改變“我的組織”，我要改變“市場結(jié)構(gòu)”，即決定哪些生意撇出去、要買哪些東西進(jìn)來。而國外的CEO們則是比較平衡一點，有多元化的看法，他們開始想“我要不要別人來幫我做這個事情，讓別人來幫我做運(yùn)營”。就像孤軍奮戰(zhàn)與協(xié)作作戰(zhàn)，后一種方式肯定更加高效。
　　要想使你的企業(yè)與眾不同，必須做好兩件事：一是為客戶量身定制服務(wù)，即競爭對手所不具備的服務(wù)；二是降低價格。以IBM為例，我們能為客戶開發(fā)和銷售具有出色特性、低廉成本的產(chǎn)品。強(qiáng)大的Cell處理器（索尼PlayStation3游戲機(jī)的引擎）就源于索尼、東芝和IBM工程師5年來的精誠合作，這種新型芯片在圖形應(yīng)用方面的性能能夠達(dá)到微機(jī)處理器的50倍。這主要歸功于其專為網(wǎng)格計算而設(shè)計的獨特架構(gòu)，它能夠使從消費(fèi)電子產(chǎn)品到超級計算機(jī)的各類設(shè)備，共享網(wǎng)絡(luò)上的計算資源。
　　用智能化手段監(jiān)控國際貨物運(yùn)輸，IBM也取得了不錯的成績。嵌入式計算滿足了國際運(yùn)輸和物流公司對GPS和移動通訊技術(shù)的需求，使其能夠更好地控制貨物運(yùn)輸。IBM與馬士基物流公司合作開發(fā)的此項服務(wù)，在滿足全球航運(yùn)不斷增長的可見、可靠和高效需求的同時，也滿足了政府對安全的新需求。
　　對CIO們的忠告
　　我對CIO們有3個建議：把你的部門變成一個創(chuàng)新的部門；從基礎(chǔ)架構(gòu)里建立一個適時、靈活的架構(gòu)；選擇一個優(yōu)秀的協(xié)作伙伴。
　　至于CIO們?nèi)绾螌�IT部門變成創(chuàng)新部門，我認(rèn)為最重要的是改變IT的業(yè)務(wù)模式和注重觀念的改變，特別是國內(nèi)的CIO們，他們往往更加關(guān)注技術(shù)本身的發(fā)展與變革。而我的建議是，必須注重觀念的改變，也就是改變IT文化和IT部門的文化，使之變成真正以客戶為中心的部門。
　　CIO一般要面對兩種客戶，一種是企業(yè)真正的客戶，這個比較容易理解，關(guān)注自己所做的事情，幫助公司把客戶服務(wù)得更好。但不要忘了，還有一種客戶，就是公司里的其他部門，CIO需要更加關(guān)注IT部門跟其他部門的關(guān)系，建立一個良好的管理體系。要做好這一點并不難，難在你愿不愿意把這些人也當(dāng)成你的客戶。
　　以上這兩件事，CIO們?nèi)魶]有考慮清楚，先不要貿(mào)然跟CEO談，直到想通了怎么樣做，你才可以跟CEO商討，開始把流程改變。我認(rèn)為，這才是真正的“以客戶為中心”，這個觀念的改變很重要，將會讓CEO跟CIO的工作更加緊密，也會讓IT部門跟其他部門的合作更密切。
　　觀念正確了，接下來CIO們需要技術(shù)上的保障。CIO、技術(shù)人才需要關(guān)注兩個技術(shù)方向：一個是SOA(服務(wù)導(dǎo)向架構(gòu))，一個是虛擬化的技術(shù)。
　　IBM就在北京和上海建立了自己的研究院、創(chuàng)新中心和開發(fā)中心，成立了服務(wù)全球的SOA中心，有近2500名最頂尖人才幫助IBM開發(fā)最新的技術(shù)和產(chǎn)品。但是，我還是一再向他們提出忠告——不要把自己關(guān)在象牙塔里，希望他們可以出來跟客戶一起解決問題。
　　對中國很多企業(yè)來講，未來充滿很多未知數(shù)，但是有一點大家都知道，在企業(yè)發(fā)展的過程中，一定會有很多轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，中國企業(yè)很多IT應(yīng)用的建立是分散的，不管是地區(qū)的也好，部門的也好，都沒有足夠的財力把過去沒有做好的事情重新來一遍。怎么辦？唯一的方法是運(yùn)用最新的技術(shù)，能夠容許你有靈活的發(fā)展空間，迅速地整合你的資源，讓你有辦法提供競爭中最重要的一件事——與客戶共享信息，讓他來選擇。
　　當(dāng)然，CIO們還需要注意——尋找最佳的合作伙伴。我跟很多CIO談到，有許多采購方面的規(guī)則一定跟流程有關(guān)，如果幫助企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的IT不能永遠(yuǎn)停留在怎樣采購最便宜信息的水平上，而是怎樣找一個協(xié)作創(chuàng)新的伙伴。
　　但是下一個問題會接踵而來：誰是你的伙伴？這是必須思考的事情。
　　忌好高騖遠(yuǎn)
　　在交往中，我發(fā)現(xiàn)一個很關(guān)鍵的問題，中國企業(yè)家有些過于急切，認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)新越多越好，剛起步就打起了組合拳。
　　其實，依照我的經(jīng)驗，對創(chuàng)新的理解可以用兩個字來概括，就是“簡單”。特別是剛開始創(chuàng)新的企業(yè)，更應(yīng)該刪繁就簡，成功的幾率才會大。比如IBM在供應(yīng)鏈的創(chuàng)新上，經(jīng)過改善后的供應(yīng)鏈，僅此一項每年就可為公司節(jié)省幾十億美元。
　　創(chuàng)新，首先得有個目標(biāo)，也就是選定一條路，一直走下去。但在選擇這條路時，不能因為個人喜好，摻雜太多主觀因素。而要全面分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過與別的企業(yè)對比，找出可以建立的競爭優(yōu)勢。如果喜歡什么就做什么，盲目行動，很容易陷入被動。
　　接下來，得設(shè)計一條創(chuàng)新的路線圖。光優(yōu)點比別的企業(yè)多，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這種“優(yōu)點”有可能是死的，不一定能給企業(yè)帶來多少回報，必須設(shè)計一條創(chuàng)新路線圖，有的放矢。
　　在路線圖的設(shè)計過程中，有一個很重要的環(huán)節(jié)——你有沒有適當(dāng)?shù)馁Y源、人才來幫你完成這件事？如果自己完不成，這時就要開始考慮尋求外界幫助。
　　當(dāng)然，最重要的就是執(zhí)行力，要不一切都流于空談。當(dāng)你決定要做某事時，就要把它拆解成幾個小的部分，每天定期去追蹤。CEO以及公司高層追蹤的事情，不能交給別人去做，特別是你認(rèn)為對未來競爭很重要的事情，必須親自去抓。IBM在中國跟很多企業(yè)合作過，得出這樣一個規(guī)律：一件事最后成功與否，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)有沒有親自去抓。
　　還有一點也不能忘記，在中國，企業(yè)想要做好某件事情，一定要通過互相協(xié)作。這個“協(xié)作”，不一定是說跟外面的企業(yè)合作，同時也有公司內(nèi)部跨部門、跨地區(qū)協(xié)作。
　　可以這樣說，IBM不再是“計算機(jī)公司”或“服務(wù)公司”，甚至不再是“IT公司”。在IBM的歷史上，現(xiàn)在也許比以往任何時候都更能稱作是“創(chuàng)新公司”。而且，此時的IBM是很多公司的創(chuàng)新伙伴——創(chuàng)新不再是一個公司自己的事情，更多的是合作創(chuàng)新。 

來源《IT時代周刊》