很多進(jìn)入跨國(guó)公司的人都會(huì)有一個(gè)感覺——“宮門深似�！薄Ｐ列量嗫嘀\到一個(gè)小經(jīng)理，一查公司架構(gòu)表，原來自己的頂頭上司離首席科技長(zhǎng)的位置，還有七八個(gè)階梯。在這種情況下，如何盡快升職呢在惠普公司打拼了24年，如今位居個(gè)人電腦系統(tǒng)群首席科技長(zhǎng)及副總裁的楊耀武認(rèn)為，要有全球化的意識(shí)，要熟悉文化，培養(yǎng)眼光。
    全球化意識(shí)先人一步
    從臺(tái)灣成功大學(xué)畢業(yè)后，成績(jī)優(yōu)異的他選擇接受聯(lián)合國(guó)和菲利普公司的一個(gè)合作計(jì)劃全額獎(jiǎng)學(xué)金，去荷蘭受訓(xùn)一年�！昂商m天氣冷，不通當(dāng)?shù)卣Z言，又要一下子跟來自南美、東南亞和非洲的同學(xué)打成一片，我很不習(xí)慣�！钡�是，楊耀武打定主意要接受多元化文化的熏陶，因此他認(rèn)為這個(gè)經(jīng)歷很值得。他學(xué)會(huì)了跟來自各種文化背景的人交往配合，甚至組織他們一起做事，搞活動(dòng)�！拔沂亲钤缛�球化的人”他笑言。
    1980年楊耀武到惠普工作9個(gè)月，就被提升為一線項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)當(dāng)時(shí)惠普迷你電腦和BM工作站之間的合作，因?yàn)樗�的上司發(fā)現(xiàn)這個(gè)年輕人“會(huì)做計(jì)劃，很有號(hào)召力�！边@一職位需要橫跨兩個(gè)公司眾多部門，并跟不同種族的伙伴協(xié)調(diào)，這不僅沒難倒楊耀武，反而成了發(fā)揮他所長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，不到一年半的時(shí)間，他便升為部門經(jīng)理。
    1992年已在惠普官階不低的楊耀武又接受任命，赴新加坡做總經(jīng)理，負(fù)責(zé)惠普的亞太區(qū)通訊事業(yè)。在一般人看來，此舉很冒險(xiǎn)，因?yàn)橐呀?jīng)在美工作多年的他對(duì)新加坡并不熟悉，事情做不好挨批不說，可能還會(huì)丟掉原來在美國(guó)的積累和位置�？墒橇私鈦喼奘袌�(chǎng)的愿望還是把楊耀武帶到了新加坡，而后來事實(shí)證明，正是他的大膽嘗試讓他的事業(yè)叉上升到了一個(gè)新的臺(tái)階。
    在新加坡的兩年，他積累了跟亞洲客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)和人脈，也了解了當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)、文化和經(jīng)營(yíng)方式，使得他以后在參與公司對(duì)亞洲|政策的制定時(shí)能夠做到更系統(tǒng)、更有策略性。楊耀武說，“在協(xié)調(diào)和運(yùn)用亞美兩地的資摞中有很多商機(jī)，可是不到那里去深入實(shí)踐，即便你在亞洲出生，也不見得能懂得亞洲，這不僅是個(gè)語言屏障的問題�！�
    熟悉文化，培養(yǎng)眼光
    楊耀武剛出道不久就完成了一個(gè)公司曾用一兩百人好幾個(gè)月都未成功的項(xiàng)目。他坦言那段時(shí)間，幾乎是7天、每天24小時(shí)地工作，他的經(jīng)驗(yàn)是：“要讓別人注意到你，你必須得有攬‘瓷器活'的‘金剛鉆'�！�
    其實(shí)對(duì)大部分在美國(guó)發(fā)展的中國(guó)人來說，都多少有點(diǎn)“金剛鉆”，但這還不夠。楊耀武指出，“跟小公司不一樣，大公司除了技術(shù)管理，它還倚重文化管理�！币曰萜展�司為例，在全球176個(gè)國(guó)家設(shè)點(diǎn)，員工講16種語言，產(chǎn)品線復(fù)雜，客戶眾多，光是對(duì)內(nèi)部員工的工作協(xié)調(diào)就是一個(gè)大問題。
    楊耀武表示，“你不能光坐在你的小方塊里想你自己的事情，要去了解公司的資源，學(xué)會(huì)運(yùn)用它們。舉例來說，在美國(guó)的你或許以為自己有了一個(gè)新主意，殊不知，也許新加坡的分公司早就那樣做了。”
    他還指出，公司的策略經(jīng)常在變，并且有輕重緩急之分，“了解你手頭的工作在公司整個(gè)遠(yuǎn)景發(fā)展中的位置，留心公司的市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，多做一些‘義務(wù)工作'，關(guān)鍵的時(shí)候，E你的老板一定會(huì)發(fā)現(xiàn)你的不同�！�
    他指出，華人往往在技術(shù)細(xì)節(jié)上精益求精，這沒有錯(cuò)，但要注意不要讓“追求完美”的精神耽誤做決策的時(shí)間，忽視對(duì)全局的理解。
    把大公司當(dāng)作小公司
    很多人都以為在大公司工作容易滋生惰性，但楊耀武說：“在惠普的24年，我不在同樣性質(zhì)的一份工作上停留超過兩年，而每到一個(gè)新位置，我就像開創(chuàng)新公司一樣全力以赴�！彼�比喻，一個(gè)青蛙如果一直呆在一盆冷水里，突然將水燒熱，它一定會(huì)馬上跳起來逃生，可是要是你每天把水溫升高幾度，它反而不容易重視，直到燙死都還不自知。他說，“到底是不是居安思危，要看你自己�！�