6/9/2005,長(zhǎng)久以來(lái)，人們認(rèn)為薪酬是人才流失的重要原因，但是高薪也不是留住人才的惟一手段。除了高薪以外，更重要的還有其他方面的措施�？鐕�(guó)公司在留住人才方面有許多值得我們學(xué)習(xí)的地方。
　　人才：企業(yè)的永動(dòng)機(jī)
　　惠悅公司全球首席執(zhí)行官約翰J·海勒在國(guó)際人力資本論壇上，用通用前首席執(zhí)行官韋爾奇的名言開(kāi)始他的演講說(shuō)，“當(dāng)人力資本枯竭時(shí)，公司就完了。” 
　　從上個(gè)世紀(jì)末期起，惠悅公司就開(kāi)始跟蹤調(diào)查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資本投入指數(shù)與股東收益成正比。人力資本投入指數(shù)在25%以下的，股東收益很低，有的甚至是負(fù)收入；指數(shù)在25%至75%之間，股東收益增加30%的回報(bào)；如果指數(shù)高于75%，股東最高可以獲得150%的收益。惠悅公司又對(duì)歐洲和亞太地區(qū)的上市公司進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果與北美一致。 
　　據(jù)介紹，人力資本的投入包括招聘、有效地利用人力資源、為員工創(chuàng)造交流溝通的機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、提供創(chuàng)新的環(huán)境等內(nèi)容�！鞍拇罄麃喌雀逩DP國(guó)家的人力資源投入指數(shù)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)、印度等低GDP國(guó)家�！焙＠者�專門(mén)分析了亞太低GDP國(guó)家人力資源指數(shù)與歐美國(guó)家的不同，“亞太地區(qū)低GDP國(guó)家把過(guò)多的精力放在如何招聘上，而歐美國(guó)家大多把人力資源管理的重點(diǎn)放在怎樣留住人�！� 
　　惠悅公司還專門(mén)研究了中國(guó)在人力資本管理方面的不足。海勒說(shuō)，培訓(xùn)員工表面上是為他們將來(lái)提升做準(zhǔn)備，但最重要的卻是不讓他們被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。他發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的企業(yè)太不重視對(duì)員工的培訓(xùn)，在留住員工方面的投入也很少。比如，很多公司的員工沒(méi)有交流的平臺(tái)，公司的信息缺乏透明度，公司上層的意志很難及時(shí)傳遞并得到反饋，員工很難參與決策。絕大多數(shù)公司沒(méi)有進(jìn)行股權(quán)分配，員工很難將自己的命運(yùn)與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合。
　　國(guó)際勞工組織首席技術(shù)官Kee Beom Kim對(duì)全球人力資本培訓(xùn)也有較深的研究。他說(shuō)，當(dāng)今人力資本發(fā)展一個(gè)很重要的潮流就是“所有人的培訓(xùn)”，但中國(guó)在培訓(xùn)員工方面做得不夠。
　　中國(guó)企業(yè)真的不愿投資人力資源？上海國(guó)際金融學(xué)院院長(zhǎng)陸紅軍說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)患上人才投資恐懼癥。員工在企業(yè)長(zhǎng)了本事就遠(yuǎn)走高飛，企業(yè)都成了培訓(xùn)部，給不給員工投資培訓(xùn)，公司領(lǐng)導(dǎo)們當(dāng)然要掂量一下。他把當(dāng)前我國(guó)人才流動(dòng)現(xiàn)狀總結(jié)為：“企業(yè)找不到合格的人才，機(jī)構(gòu)留不住核心人才，出國(guó)熱一輪接一輪，海歸派歸來(lái)又歸去，從國(guó)企到外企都成了培養(yǎng)人才的學(xué)校，由人才流動(dòng)引起的法律訴訟越來(lái)越多，人才大量流失并有擴(kuò)大趨勢(shì)�！� 
　　“找到人才并留住他們�！苯芸恕ろf爾奇告誡中國(guó)企業(yè)家。 
　　在新的形勢(shì)下如何留住人才是我們企業(yè)所面臨的一個(gè)新問(wèn)題。長(zhǎng)久以來(lái)，人們認(rèn)為薪酬是人才流失的重要原因，但是高薪也不是留住人才的惟一手段。除了高薪以外，更重要的還有其他方面的措施。跨國(guó)公司在留住人才方面有許多值得我們學(xué)習(xí)的地方。 
　　跨國(guó)公司的留人之道 
　　據(jù)美國(guó)《幸福》雜志調(diào)查人們最愿意工作的100家美國(guó)公司。美國(guó)西南航空公司、英特爾公司、微軟公司、摩托羅拉公司、Ｐ＆Ｇ公司等都榜上有名。人們?yōu)槭裁丛敢庠谶@些公司工作，這些公司又是用什么方法來(lái)吸引自己?jiǎn)T工的呢？令人多少有些意外的是，當(dāng)被問(wèn)到為什么愿意在這些公司工作，很少有人會(huì)回答是因?yàn)殄X(qián)。這是為什么呢？　　
　　學(xué)過(guò)心理學(xué)的人都知道，錢(qián)是保健因素。當(dāng)沒(méi)有錢(qián)的時(shí)候，人會(huì)產(chǎn)生不滿，但有了錢(qián)之后，又不會(huì)產(chǎn)生太大的激勵(lì)作用。因此，這100家美國(guó)公司均將工資作為保健因素而不作為激勵(lì)因素來(lái)對(duì)待，這些公司給員工的工資保證是不低于社會(huì)上同樣職業(yè)的平均水平。在采取經(jīng)濟(jì)手段來(lái)吸引員工時(shí)，這些公司主要是通過(guò)員工持股，而不是通過(guò)提高工資來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在這100家公司中，有９家公司所有的員工都持有本公司的股票。 
　　公司的工作環(huán)境好，福利好，使得一些公司的員工即使工資不是特別高，也樂(lè)于留下來(lái)工作，吉列公司的一位員工說(shuō)：“有許多公司想把我挖走，答應(yīng)給我加薪，給我住房補(bǔ)貼，但我這里工作的刺激性是加薪30%都彌補(bǔ)不了的�！� 
　　那么，除高薪外，他們是如何留才的呢？ 
　　英特爾：自由轉(zhuǎn)崗制度 
　　英特爾面臨更多的人力資源壓力，也是獵頭重點(diǎn)目標(biāo)。除了系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，英特爾還有一套系統(tǒng)員工轉(zhuǎn)崗政策，確保企業(yè)的凝聚力。 
　　比如一個(gè)技術(shù)人員在技術(shù)崗位工作到一定年限后，就可以選擇去做市場(chǎng)、銷(xiāo)售、人力資源等等，即使這些新的職位和他過(guò)去的經(jīng)歷沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)；一個(gè)在中國(guó)工作的職員也可以選擇到英特爾在其他國(guó)家的分部工作。在英特爾內(nèi)部的網(wǎng)站上，每天都有一些職位被推出，供內(nèi)部員工選擇。 
　　西門(mén)子：更多挑戰(zhàn)性的職位 
　　西門(mén)子有限公司全球總裁兼CEO馮必樂(lè)博士也不認(rèn)可高薪挖人，并以新任中國(guó)CEO郝睿強(qiáng)博士為例說(shuō)明：“中國(guó)是最有吸引力的國(guó)家，郝睿強(qiáng)博士年輕，富有管理經(jīng)驗(yàn)，他所以接受這個(gè)職位是因?yàn)樵谥袊?guó)能夠得到更多的挑戰(zhàn)，而不是因?yàn)樾匠甑脑�因，如果考慮薪酬的因素，他就會(huì)到美國(guó)工作�！� 
　　他認(rèn)為在中國(guó)能夠吸納人才的關(guān)鍵是西門(mén)子的良好聲譽(yù)，另外就是西門(mén)子快速發(fā)展不斷提供給員工挑戰(zhàn)性的職位。
　　2004年，西門(mén)子收入增加了34%，在中國(guó)增加了11家地區(qū)辦事處，業(yè)務(wù)的提升和職能的鞏固，也為企業(yè)人才發(fā)展提供了相應(yīng)的空間。能夠提供上升空間和挑戰(zhàn)性職位，是快速發(fā)展型企業(yè)吸納人才的優(yōu)勢(shì)，從普通員工到CEO都是這個(gè)尺度。 
　　目前西門(mén)子在中國(guó)擁有31000名本地員工，并計(jì)劃2005財(cái)年再增加5000名，“他們的職位將更具有挑戰(zhàn)性，主要為西門(mén)子擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)，他們主要的分布不在大城市，而是在二線城市，讓他們?nèi)ネ鼗��！?nbsp;
　　英格索蘭：讓員工找到最合適的部門(mén)和崗位 
　　同為世界500強(qiáng)企業(yè)，英格索蘭公司就更為低調(diào)，遍布世界的55000多雇員多為從優(yōu)秀大學(xué)直接招聘而來(lái)，而且給予三年的時(shí)間，在不同部門(mén)鍛煉成長(zhǎng)，然后找到最合適的部門(mén)和崗位，這樣保證了員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久的忠誠(chéng)度。 
　　選拔人才的機(jī)制是由四個(gè)不同事業(yè)群的總裁組成一個(gè)機(jī)構(gòu)，來(lái)推薦優(yōu)秀的企業(yè)人才，評(píng)估他們的技術(shù)，傳承企業(yè)文化，建立梯隊(duì)，為員工的發(fā)展提供更多的機(jī)會(huì)。 
　　其全球總裁Herb Henkel認(rèn)為薪酬也是吸引人才的重要步驟，尤其在獵取急需人才的時(shí)候，在中國(guó)的團(tuán)隊(duì)兩年內(nèi)要從2000人發(fā)展到4000人，所以他高薪把霍尼韋爾中國(guó)區(qū)總裁宋振寧博士聘請(qǐng)為中國(guó)區(qū)總裁兼全球副總裁。“在企業(yè)發(fā)展相當(dāng)快的時(shí)候，我們是要花大價(jià)錢(qián)請(qǐng)一位頭發(fā)花白的專家來(lái)管理我們的團(tuán)隊(duì)�！盚erb Henkel揶揄道。
　　柯達(dá)：Top Gun計(jì)劃 
　　柯達(dá)公司的人才渠道分為職務(wù)和技術(shù)，如果在職務(wù)不能晉升的時(shí)候，就走技術(shù)專才的道路。為了確保最優(yōu)秀的人才進(jìn)入快車(chē)道，柯達(dá)還有Top Gun計(jì)劃。 
　　進(jìn)入Top Gun的起點(diǎn)至少是Senior Manager，能力要最棒，還要有部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)推薦。然后公司會(huì)提供相應(yīng)的培訓(xùn)，相應(yīng)的導(dǎo)師，最重要的是，會(huì)獲得更多的機(jī)會(huì)。比如老板來(lái)中國(guó)區(qū)視察，Top Gun成員會(huì)被安排和老板吃飯交流，獲得提升的機(jī)會(huì)。中國(guó)的經(jīng)理人缺乏主動(dòng)交流的欲望，而他們的老板，柯達(dá)全球的CEO正等著他們來(lái)交流，哪怕是聊聊天氣也好！ 
　　“二十一世紀(jì)什么最重要？人才！”葛優(yōu)在《天下無(wú)賊》中的一句話，讓觀眾爆笑。但這連賊都知道的道理，也最讓企業(yè)頭痛，人才的爭(zhēng)奪已經(jīng)白熱化了�？鐕�(guó)企業(yè)在用高薪攬才的同時(shí)，也在用各種辦法留才，的確讓人深思。 
　　留人的措施 
　　事實(shí)證明高薪并不是留人的靈丹妙藥，總結(jié)跨國(guó)公司留人的方法主要有以下幾個(gè)方面的重要措施：1、職位發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。美國(guó)微軟公司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。
2、企業(yè)發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)有明確的展戰(zhàn)略目標(biāo)，并使員工切身感受到他們的工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)。
3、公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人。主要是在企業(yè)內(nèi)部建立健全各種必要的規(guī)章制度，努力促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，使優(yōu)秀人才脫穎而出。海爾集團(tuán)在內(nèi)部員工中實(shí)行“賽馬”制，讓每個(gè)員工都有工作動(dòng)力和壓力，在“賽馬”過(guò)程中增長(zhǎng)才干，經(jīng)受鍛煉。
4、“超彈性工作時(shí)間”制度留人。據(jù)報(bào)道，美國(guó)不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時(shí)間”的新招。在美國(guó)硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，5年前，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢(qián)，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開(kāi)始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。
5、“黃金降落傘”制度留人。企業(yè)在被收購(gòu)與兼并時(shí)，高層管理者很難找到適合的位置，為對(duì)付這種風(fēng)險(xiǎn)，美國(guó)不少企業(yè)都制定了“黃金降落傘”制度。這種制度實(shí)際上是一種特殊的雇傭契約，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其他特殊恩惠。
6、“沉淀福利”制度留人。山東海信集團(tuán)實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬(wàn)元到50萬(wàn)元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余70%沉淀下來(lái)，五年之后兌付。如果有人提前離開(kāi)，他的沉淀工資是不能全部拿走的。
7、配股制度留人。給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)員工的整體凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才的永不流失。
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