11/29/2010，記者 曹一方

   平靜表象

   2009年10月27日上午，一條關(guān)于華為的消息不脛而走，引發(fā)了公眾的強(qiáng)烈關(guān)注。任正非為了給其子任平鋪平接班之路，不惜以10億元的賠償金，請(qǐng)走華為元老、現(xiàn)任董事長孫亞芳。

   一時(shí)間，“人事地震”、“清洗老臣”、“被逼離職”等詞語槍林彈雨般猛烈地打在華為和任正非身上。

   事實(shí)真的如此嗎？這家在國際上縱橫捭闔、直逼行業(yè)王座的通信巨頭，究竟遭遇了怎樣的內(nèi)部動(dòng)蕩？

   《商界》記者從深圳市區(qū)出發(fā)，沿梅觀高速大約半小時(shí)車程，來到華為全球總部的所在地——深圳南山科技園。順著五和大道往南，華為總部A至L區(qū)的高大建筑分列馬路兩旁，讓人迎面感到一種國際巨頭的強(qiáng)大氣場。

   時(shí)值下午工作時(shí)間，整個(gè)園區(qū)平靜如常，偶爾有五六個(gè)掛著工牌、拿著文件的年輕員工，表情輕松地從馬路這邊的園區(qū)出來，又徑直走進(jìn)馬路對(duì)面的園區(qū)。內(nèi)部高層的動(dòng)蕩和外部輿論的紛擾，對(duì)華為員工沒有產(chǎn)生絲毫影響。

   華為總部行政中心A區(qū)都是戒備最為森嚴(yán)的一個(gè)區(qū)。在五和大道上開的門，僅留了兩條一進(jìn)一出的車道，沒有設(shè)置步行道，門邊有筆直站立的警衛(wèi)把守。

   與其他區(qū)壯觀的現(xiàn)代建筑不同的是，采用獨(dú)特仿古風(fēng)格的A區(qū)，整個(gè)建筑群宏偉、莊嚴(yán)，頗有古代王宮之風(fēng)。據(jù)傳，這里最初修建時(shí)，因?yàn)椴粔驓馀�，已�?jīng)啟動(dòng)了的工程，被下令推倒重修，才建成如今的規(guī)模。

   當(dāng)天下午3點(diǎn)，就在《商界》記者跟一些華為員工交流的同時(shí)，A區(qū)內(nèi)緊急向外界發(fā)出一份聲明，措辭嚴(yán)正地稱：關(guān)于華為公司高層變動(dòng)的消息，純屬憑空捏造的謠言，與事實(shí)完全不符，是對(duì)華為公司的惡意中傷。

   聲明一出，風(fēng)波又起。一些輿論甚至認(rèn)為，華為這是欲蓋彌彰。

   那么，這座指揮著華為全球十萬兵馬沖鋒陷陣的最高指揮所，此時(shí)此刻在嚴(yán)肅而安靜的外表下，到底掩蓋著怎樣的暗涌激流？

   釋權(quán)暗流

   現(xiàn)年50歲的孫亞芳與66歲的任正非已默契聯(lián)手18年，打下華為的壯闊江山，業(yè)界一直有“左非右芳”的美譽(yù)。

   孫亞芳畢業(yè)于電子科技大學(xué)，之前在國家機(jī)關(guān)從事通信工作。當(dāng)時(shí)的華為面臨很大的資金困難，孫亞芳動(dòng)用自己在國家機(jī)關(guān)的關(guān)系，幫助華為貸款渡過難關(guān)。對(duì)于華為，她有雪中送炭之恩。

   1992年孫亞芳進(jìn)入華為，先是做培訓(xùn)部經(jīng)理，后到長沙做辦事處主任，其后主管市場，逐步升任為主管市場和人力資源的常務(wù)副總裁。1998年，由于孫亞芳口才和風(fēng)度俱佳，任正非提議孫亞芳做董事長，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)，本人則做總裁，專心做內(nèi)部管理。這實(shí)際上就確立了任正非是第一把手、孫亞芳為第二把手的華為高層管理模式。

   一直以來在外界，人們更多看到的是孫亞芳的身影，而向來不喜社交的任正非則身居幕后，成為國內(nèi)最神秘的企業(yè)家之一。在內(nèi)部，任正非對(duì)身邊的所有高管，包括創(chuàng)業(yè)元老都是直呼其名，唯有對(duì)孫亞芳，敬稱“孫總”。

   “一人之下，萬人之上”的孫亞芳最終離開的結(jié)局，火山般地呈現(xiàn)在公眾面前，令人唏噓。但鮮為人知的是，這只是華為內(nèi)部高層大換血的最后一步棋。

   暗流早已開始涌動(dòng)。

   EMT是華為日常經(jīng)營的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，其成員不多，都屬于華為最為核心的高層，都是在華為工作10年以上的元老。因此，EMT成員一直相對(duì)穩(wěn)定，之前的一份8人名單是：孫亞芳為董事長；費(fèi)敏主管產(chǎn)品與研發(fā)；洪天峰主管運(yùn)作與交付系統(tǒng)；徐直軍主管戰(zhàn)略與市場；紀(jì)平主管財(cái)務(wù)管理；胡厚昆主管銷售與服務(wù)；郭平主管終端、戰(zhàn)略合作、法務(wù)和信息安全；徐文偉為歐洲地區(qū)部總裁。

   有熟悉華為的人士稱，任正非在2007年就提出讓任平進(jìn)入EMT，當(dāng)時(shí)費(fèi)敏提出反對(duì)，徐直軍、胡厚昆和紀(jì)平附和了費(fèi)敏的反對(duì)意見。

   遭到一片反對(duì)的任正非，當(dāng)時(shí)將這項(xiàng)計(jì)劃擱置了。費(fèi)敏此后反而得到重用。

   但蹊蹺的是，此后不久費(fèi)敏因?yàn)閴毫�過大，工作停滯了下來，隨后漸漸淡出核心決策層，直至離職，個(gè)人信息從華為ID系統(tǒng)中被刪除。而另一位當(dāng)初的反對(duì)者紀(jì)平，也于2009年交出財(cái)務(wù)管理的實(shí)權(quán)，轉(zhuǎn)任首席健康官，逐漸淡出EMT。

   這一來，在EMT成員中，當(dāng)時(shí)附和反對(duì)任平接班的徐直軍和胡厚昆，也就不再執(zhí)意反對(duì)了。然而，這樣的平靜并沒有維持太久。

   EMT一般每月開一次例會(huì)。在2010年9月的例會(huì)上，任正非再次提出欲引任平進(jìn)入EMT，不料再次招到一片反對(duì)，這次的反對(duì)者包括董事長孫亞芳、徐直軍和胡厚昆等。

   沖突的反應(yīng)很快出現(xiàn)。9月底，國慶長假前，華為管理層正式公示，由丁耘接任徐直軍分管戰(zhàn)略與市場；余承東接任胡厚昆負(fù)責(zé)銷售與服務(wù)。這意味著徐、胡兩人正式出局。

   在這種極為尷尬的環(huán)境中，接任紀(jì)平擔(dān)任CFO的梁華也提出離職，其職務(wù)將由任正非女兒、擔(dān)任華為監(jiān)事的孟晚舟接任。如無意外，孟晚舟也將同時(shí)進(jìn)入EMT。而另一位老臣洪天峰，也一直處于放長假的狀態(tài)。

   唯一不同的是徐文偉。在華為內(nèi)部，他與徐直軍被稱為大小徐總，但與徐直軍形成鮮明反差的是，他對(duì)任平進(jìn)入EMT表示全力支持。原因很簡單，華為內(nèi)部眾所周知，徐文偉是任正非的女婿，與孟晚舟是伴侶。

   在EMT中，反對(duì)任平進(jìn)入EMT的孫亞芳已是獨(dú)木難撐，離開成了必然結(jié)果。知情人士透露，孫亞芳的離職協(xié)議已經(jīng)草擬完畢。對(duì)于她未來去向，卻眾說紛紜。有說法是直接退休，也有說法是出任華為大學(xué)名譽(yù)校長，或調(diào)至員工健康中心。

   至此，新一屆的EMT班子已成雛形，其成員將包括任正非、徐文偉、丁耘、余承東、彭志平和孟晚舟，以及也可能進(jìn)入的任平。 

   任家晚輩

   2010年10月11日，就在華為EMT風(fēng)云突變之時(shí)，在北京國際展覽中心舉行的中國國際通信展上，華為參展團(tuán)中出現(xiàn)了一張年輕的面孔。他就是任正非的獨(dú)子任平。

   EMT大換血、任平現(xiàn)身北展、孫亞芳離職，種種信息聯(lián)系在一起，外界不由得得出了“任正非為了任平上位而清洗老臣”的推測(cè)。

   任平在華為內(nèi)部叫“孟平”，工號(hào)為8888號(hào)。他與孟晚舟均為任正非與前妻孟某所生，在進(jìn)入華為之后都改隨母親姓。但是，華為內(nèi)部系統(tǒng)所有員工的工號(hào)和信息都可以查詢，也很快就成為大家共知的秘密。

   孟晚舟在華為很低調(diào)、非常平易近人，如果不是有人刻意介紹，與她接觸很久后都不會(huì)知道她是任老板的女兒。

   據(jù)已從華為離職的前副總裁劉平回憶：孟晚舟中學(xué)畢業(yè)后就在公司前臺(tái)當(dāng)接待員。因?yàn)殚L得有幾分相似，一看到她就知道她是任正非的女兒。她待人隨和，毫無老板女兒的架子，還非常勤奮，一邊工作，一邊讀書，最后拿到了天津南開大學(xué)的博士學(xué)位。

   孟晚舟主要在華為財(cái)務(wù)部門工作，歷任華為財(cái)務(wù)部副總裁、華為香港公司銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等，至今在華為已經(jīng)工作16年以上，算是華為的元老之一。由于她有豐富的財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，加上前期鋪墊比較長，對(duì)于她接替CFO一職，華為內(nèi)部幾乎沒有異議。

   同是任正非的子女，為什么兒子任平卻遭到這么多反對(duì)之聲？

   一些華為老員工向記者透露：任平中科大畢業(yè)后，并沒有進(jìn)入華為，而是在廣州開了一家工程公司，專門承包華為基站、機(jī)房的安裝項(xiàng)目。按規(guī)定項(xiàng)目承包本來要通過招標(biāo)環(huán)節(jié)，但華為廣州分部的人都知道這層關(guān)系，就跳過了這一環(huán)節(jié)直接把工程交給任平。

   不久后，任平進(jìn)入華為，先后在市場部、采購部和中試部等多個(gè)部門工作積累經(jīng)驗(yàn)。這家工程公司也就不復(fù)存在了。

   任平在中試部工作期間，中試部總裁李曉濤曾給任正非寫了一份《關(guān)于任平在中試部工作的總結(jié)》的報(bào)告。任正非隨即把這份報(bào)告轉(zhuǎn)發(fā)給所有副總裁，還親自寫了一封感謝信，大意是：任平在公司工作期間，得到大家的幫助和支持，我代表任平向大家表示感謝。

   據(jù)前華為副總裁劉平回憶：收到這封信時(shí)他還覺得莫名其妙，心想老板怎么這么客氣呀。后來才明白，老板發(fā)這封信的目的，是想看各位副總裁的反應(yīng)。結(jié)果沒人給老板回信，老板很不高興。

   在劉平看來，任平并沒有他姐姐孟晚舟那么勤奮，不過他繼承了任正非的霸氣。有一次，他在辦公室里大聲地給他爸爸打電話，說：“爸，告訴你一個(gè)好消息，這次考試我有一門課考了60分。”還有一次，他推薦一個(gè)朋友到項(xiàng)目組工作，被李一男拒絕，他拍著桌子大罵李一男。

   在越來越接近華為EMT、甚至接班人的道路上，外界看來不羈、驕橫的任平，自然會(huì)遭到眾元老們的重重阻礙。

   然而，極其崇尚IBM管理理念的任正非，卻似乎懷揣著這樣一個(gè)故事：老沃森一手創(chuàng)辦了IBM公司。但無論人們?cè)趺磩裾f，老沃森在他的任期內(nèi)就是不把IBM上市，他在等待他的兒子小沃森成長。小沃森在小的時(shí)候是個(gè)小混混，吃喝玩樂，到處閑逛。到了30多歲的時(shí)候才回到IBM公司。從公司銷售員做起，在公司各個(gè)部門都工作過，最后在40多歲的時(shí)候，接過老沃森的班。小沃森上任后，大膽改革，組織開發(fā)了幾款新型的計(jì)算機(jī)，一舉奠定了IBM在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的霸主地位，并成功地帶領(lǐng)IBM上市。

   “盡管任平?jīng)]有位居高層要職，但由于在華為多個(gè)基層工作過，對(duì)華為基本業(yè)務(wù)極為熟悉�！币晃蝗A為老員工透露，外界對(duì)于任平的業(yè)務(wù)能力，存在一定程度的誤解。或許，任正非內(nèi)心希望的，正是IBM的這段歷史，能在華為重演。

   接班之謎

   任正非既是華為的創(chuàng)始人，也是中國民營企業(yè)家的一個(gè)標(biāo)桿；華為目前年銷售額高達(dá)上千億元、凈利潤超過180億元，排名世界第二、直逼龍頭愛立信。華為誰來接班，對(duì)于絕大部分中國民營企業(yè)，都有樣本意義，自然備受矚目。

   有趣的是，關(guān)于接班人的猜想，在華為內(nèi)部是一個(gè)公開而嚴(yán)肅的話題：

   “如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)下去嗎？”在華為內(nèi)部員工交流的“心聲社區(qū)”論壇上，這則帖子從2010年初開始就被置于論壇推薦的頭條，至今已經(jīng)跟帖近1800條，足有35頁。

   這條帖子直指如何讓接班過程體現(xiàn)公司制度化、流程化的管理理念。

   “任總之后，華為再無傳奇�！比A為一位員工跟帖表示，“老板的強(qiáng)勢(shì)，造成了公司過分依賴人治，也造成了公司缺乏有魄力的接班人，比如李一男出走。一個(gè)好的公司應(yīng)該是一個(gè)少了誰都行的公司�！�

   但也有另一種聲音，不少員工認(rèn)為：“任總早已建立了公司董事會(huì)制度，就是EMT；他定下宏圖，EMT去指定規(guī)劃執(zhí)行，現(xiàn)在任總更重要的角色是精神領(lǐng)袖�！�

   1998年任正非曾在《華為的紅旗到底能夠打多久》一文中提到：“我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴、對(duì)人才的依賴、對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制，慢慢地淡化企業(yè)家對(duì)企業(yè)的直接控制。”

   正是在這種思想指導(dǎo)下，華為才成立了EMT。這被外界認(rèn)為是華為從任正非的個(gè)人意志主導(dǎo)向“群體接班”轉(zhuǎn)變的一大鋪墊。

   就在“孫亞芳離職事件”曝出的2010年10月27日當(dāng)天，一位華為員工在論壇上留言：“過去22年，老板的最大貢獻(xiàn)不是讓華為變成了擁有10萬人的公司，而是為華為打造了生存的出路：制度化和流程化�！�

   根據(jù)《華為基本法》的對(duì)接班人的要求：我們要制度化地防止以后公司的接班人腐化、自私和得過且過。當(dāng)我們的高層領(lǐng)導(dǎo)人中有人利用職權(quán)謀取私利時(shí)，就說明我們的干部選拔制度和管理出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，如果只是就事論事，不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經(jīng)不遠(yuǎn)了；以及關(guān)于華為接班人產(chǎn)生的規(guī)定：華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。

   擬定《華為基本法》的1996年，恰好是華為從創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段過渡的時(shí)候。它體現(xiàn)了不少對(duì)企業(yè)發(fā)展階段的思考，但又似乎比較明顯地帶有決策者的個(gè)人理念色彩，甚至有“家法”的意味。

   如今，華為迎來輝煌，此法是否還具有約束力?

   2010年4月，華為首次對(duì)外界公布了股權(quán)結(jié)構(gòu)：截至2009年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)持股98.58%，任正非持股1.42%。

   如果這個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)屬實(shí)，任正非僅以如此微弱的持股來指定接班人，無疑是極為困難的事情。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得華為最可能采取的接班方式是“群體接班”，而其背后就是著名的EMT。

   在最近一次的內(nèi)部講話中，任正非對(duì)員工說：華為又不是朝鮮，華為的文化基礎(chǔ)是任人唯賢，而決不是任人唯親。是大家拼命拱，才拱出了華為的今天。

   他還說：我們正在攀珠穆朗瑪峰，往上爬的時(shí)候每一步都是要付出血的代價(jià)、生命的代價(jià)……我們?cè)谂手槟吕尸敺暹^程中是沒人幫我們的，每一步都是痛苦的，別指望鮮花。

   我們很難知道，他說的“代價(jià)”究竟是什么；也不知道此時(shí)的他，心中有著怎樣的痛苦。