1/12/2011，作者：程東升 劉麗麗   來源：當(dāng)代中國出版社 

   文化是一種人人感得到，人人說不清的東西。因此，筆者不想在文化的定義上多做討論。不過，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化有幾個特征:一、建立企業(yè)文化的目的是商業(yè)性的，而非為文化而文化;二、企業(yè)文化的形成是自上而下的，帶有強制性，故被稱為“思想權(quán)力”;三、它是隨著企業(yè)情況的變化與時俱進(jìn)的;四、領(lǐng)導(dǎo)者的性格、感情、思想、能力、品德等個人因素，通過權(quán)力對文化的內(nèi)涵施加影響;五、傳播者的理解程度，對企業(yè)文化的方向具有誘導(dǎo)作用;六、接受者——員工對企業(yè)文化具有反作用力，或者推進(jìn)完善，或者加速顛覆。

   以上六點具有普遍適應(yīng)性。華為的企業(yè)文化也不例外。當(dāng)然，文化因企業(yè)的情況千差萬別而形成個性。讓我們從企業(yè)文化的普遍規(guī)律出發(fā)，去尋找華為的文化個性。

   戰(zhàn)爭文化

   有人從任正非、柳傳志等企業(yè)家的講話，看到高頻率使用戰(zhàn)爭詞匯，就認(rèn)為他們的企業(yè)彌漫著戰(zhàn)爭文化的色彩。并且斷言這是因為他們的軍旅生涯所致。我并不同意這種看法。

   改革開放中期，企業(yè)界的市場化競爭日益激烈的時候，就出現(xiàn)了一個形象的比喻:商場如戰(zhàn)場。仔細(xì)分析這兩個概念，發(fā)現(xiàn)這個比喻既準(zhǔn)確又不準(zhǔn)確。當(dāng)市場剛剛開啟的時候，機(jī)會頻頻呈現(xiàn)，企業(yè)各忙各的，興致勃勃地做著自己的市場，因為市場還很大，相互的對立并不明顯。比如1991年前后，北京的出租車公司，只要開張就能把會計累壞;再比如當(dāng)今的鋼鐵行業(yè)，因為房地產(chǎn)市場的拉動，“形勢好得不得了”，只要出鋼就賺錢，以至于一些投資者根本等不得去煉鋼，而是直接買鋼胚軋鋼。

   但是，當(dāng)市場變得稀缺的時候，爭奪就開始了，白熱化階段，則必須以“消滅”對手為代價而獲得自己生存下來的機(jī)會，這時商場就演變成戰(zhàn)場�！耙磺袘�(zhàn)爭的本質(zhì)或根本目的，是保存自己消滅敵人。這是一切戰(zhàn)爭本質(zhì)的共性。一切的軍事思想、軍事原則皆是為此本質(zhì)或根本目的服務(wù)的。這是一切軍事思想、軍事原則的共性�！边@是《關(guān)于建國以來黨的若干歷史問題的決議》中論述毛澤東軍事思想時對戰(zhàn)爭的定義。

   可以說，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)的文化中，都帶有強烈的戰(zhàn)爭色彩，因此經(jīng)常聽到的就是“形勢是嚴(yán)峻的”、“競爭是殘酷的”、“市場只有第一、沒有第二”、“不是生存就是死亡”等說法。進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時代，“生與死”的概念換成了“吃與被吃”的流行說法，所謂“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”。民營企業(yè)為什么會有這么殘酷的意識呢?我想，這與我國改革開放的政策有直接關(guān)系。

   斗爭文化

   我前邊已經(jīng)說過，當(dāng)企業(yè)的情況發(fā)生變化的時候，企業(yè)文化也會隨著發(fā)生變化。到了1996年，華為的銷售額達(dá)到了26個億，列當(dāng)年全國電子行業(yè)百強第21名。華為新員工的月薪已經(jīng)可以達(dá)到6000元以上，華為也可以用50萬元的年薪引進(jìn)高級人才了，中央領(lǐng)導(dǎo)也開始重視了。無論從哪方面來說，華為都像一個大企業(yè)了。這對于華為人意味著什么呢?很簡單，一般人的心理，意味著企業(yè)脫離了“活下去”的邊緣狀態(tài)，意味著員工有錢了，意味著創(chuàng)業(yè)者有了成就感。人心開始“動”了。這一動，就把“戰(zhàn)爭年代”被掩蓋的人的其它需求和想法“激活”了，企業(yè)文化開始增加了不確定因素。與此同時，華為為了壟斷國內(nèi)電信人才，開始大規(guī)模招聘。大批年輕員工的進(jìn)入，與創(chuàng)業(yè)員工形成碰撞，也給企業(yè)文化同樣增添了不確定因素。任正非一開始并沒有決定要搞一部成體系的基本法，而是被動地想先解決營銷人員的業(yè)績考核、業(yè)務(wù)流程規(guī)范等問題，但是，他很快發(fā)現(xiàn)了人們在思想意識方面存在模糊、錯誤認(rèn)識。于是才把統(tǒng)一思想放在了其它工作的前面。統(tǒng)一思想首先要形成思想，于是在外來專家的幫助下，對華為的發(fā)展規(guī)律和自己零散的思想、觀點加以梳理。所以，《華為基本法》的起草過程，首先是任正非思想的歸納、提煉和總結(jié)的過程，結(jié)果形成“任正非思想”。它的核心包括核心價值觀、價值評價體系和價值分配體系等。

　　封閉文化

   有人把華為的文化說成是低調(diào)文化，與一般企業(yè)混為一談，實際是不準(zhǔn)確的。華為的“調(diào)”想高就高，想低就低，是一種典型的“你講你的，我說我的”的“復(fù)調(diào)”。

   民營企業(yè)多有“軟肋”，這個“軟肋”就是歷史上打過政策和法律的“擦邊球”，有時不如此實不足以生存。除了少數(shù)企業(yè)頂風(fēng)試法之外，大多數(shù)企業(yè)在政策法律空白或表述模糊的地方，為了抓住市場機(jī)會，不惜冒險而獲得成功。因此我國第一代民營企業(yè)多屬冒險型。這其中也有政策變遷的原因。推進(jìn)改革開放的直接工具，就是更新和調(diào)整政策措施。那么，政策不完備或者政策的更改、變化，所帶來的對企業(yè)行為的合規(guī)合法性的認(rèn)定，是非常復(fù)雜的。決不像道德評判那么絕對和清晰。而且，根據(jù)法理，是有“法不溯及既往”和“追訴期”一說的。如果當(dāng)時沒有相應(yīng)的法律規(guī)范，而后來才做了限制，不應(yīng)當(dāng)把過去的行為視為違法。因取證困難等原因沒有在規(guī)定的時間內(nèi)提出起訴，也應(yīng)視為無罪。這是法律“底線”。但是，媒體的報道或者公眾的輿論，在探討這些問題時，卻沒有對歷史負(fù)責(zé)的態(tài)度，到了今天，仍然大談企業(yè)家的“原罪”。對道德層面上和歷史層面上的落差，企業(yè)家爭論不是，不爭論也不是，只好保持“低調(diào)”。而越保持低調(diào)，越被媒體認(rèn)為“有問題”。

   華為在這一點上做了幾方面工作。首先是取得政府的理解和支持;其次，對媒體的批評保持沉默;第三，對媒體好奇之處，嚴(yán)格保密;第四，大膽地“我講我的”，樹立正面形象�？傊�，一句話，媒體不對我的歷史負(fù)責(zé)，我也不對你負(fù)責(zé)。

   不僅任正非從不公開露面，其他人也被要求不得接受外界“打聽”，即使是離開華為的人，也多選擇沉默。

   不過，到了2003年，華為在內(nèi)部尋求發(fā)展的巨大壓力下，有意放棄原來的公關(guān)姿態(tài)了。

   2003年一開始，一些大眾媒體上悄悄地出現(xiàn)了華為的廣告。廣告界人士反映，這可能因為華為要進(jìn)入大眾類通信產(chǎn)品比如手機(jī)領(lǐng)域。

   9月，華為答應(yīng)接受國內(nèi)頗具影響力的財經(jīng)媒體的采訪。

   許多人把這些跡象視作華為上市之前的熱身。

   華為將怎樣公示公眾呢?一旦上市，其招股說明書將公開華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)狀況、債務(wù)情況、風(fēng)險因素與對策、募集資金的運用、董事、監(jiān)事、高級管理人員及重要職員等內(nèi)容。據(jù)消息靈通人士透露，華為歷來是分拆上市的思路，曾經(jīng)想把安圣電氣分拆出去上市，現(xiàn)在可能會分拆資產(chǎn)成立華為控股公司上市。

   當(dāng)然，面對這個十幾年來從不給媒體“消息”也從不給一分錢廣告的企業(yè)，媒體關(guān)心的決不止招股說明書上的內(nèi)容。華為恐怕得做好“細(xì)說革命家史”的準(zhǔn)備。如果還像以前那樣，采取拒絕或沉默，一些不準(zhǔn)確的報道，必將殃及其股票價格。

   這就是挑戰(zhàn)。

   但是怎么說呢?
  
   這也是挑戰(zhàn)。
  
   華為的封閉文化到了該結(jié)束的時候。