06/15/2009,利潤最大化并不是企業(yè)的唯一驅動力，如果將目標定得太過功利，往往會一葉障目，于企業(yè)的長遠發(fā)展十分不利。
這幾年，短視行為正在企業(yè)中蔓延開來。
　　詹姆斯·辛尼格是年收入達590億美元的Costco公司的創(chuàng)始人兼CEO，他總是被股票分析師們炮轟，認為他給自己發(fā)的工資太少了（每年掙35萬美元，相當于公司一線工人的平均工資的12倍，這在追求利潤的美國公司中屬于中等水平）。
　　辛尼格卻不這么認為，“我們的任務是創(chuàng)辦一個組織、一個機構，希望從現在起，能保持50年的生命力�！痹谒�看來，華爾街現在的任務是投資，而不是一味地索取。

賬戶里的信譽
　　在過去幾年里，我們目睹了安然等一些公司的轟然坍塌，它們體會到了《圣經》中所記載的因果報應：自食其果。
　　史蒂芬·柯維在他的暢銷書《高效能人士的7個習慣》中，以“情感銀行賬戶”比喻“社會關系中逐漸累積起來的信任度”。成功的領導者認識到，他們不能經常從商業(yè)關系中取出錢來，如果你準備這么做，就必須通過存款，以向別人提供想要或需要的形式，來保持收支平衡。農民與土地有這樣的關系，夫妻之間有這樣的關系，對社會負責任的公司與社會之間也有這樣的關系。
　　“9·11”之后，經濟陷入衰退，全球服務業(yè)以及包括幸福生活酒店集團的所有酒店，都受到了挑戰(zhàn)。期間，我們與本地客人和公司客戶發(fā)展的長期關系，成為不僅使公司能夠生存下去，而且還能夠興旺發(fā)達的關鍵因素。
　　在最悲觀的日子里，我和公司的銷售副總裁彼得·加姆斯不只是按照傳統的方式，通過電話推銷服務，還會去拜訪長期顧客，并直接地表示需要從多年來建立的“情感銀行”賬戶中提款。
　　在很大程度上，顧客知道我們沒有在網絡公司飛速發(fā)展的好時光里，向他們漫天要價，因此，在我們與公司客戶建立起來的“情感銀行”賬戶里，余額是凈值，這使得我們能夠提出款來。
　　我們還采取了其他措施，以便利用在銀行賬戶里積蓄的信譽，包括給最頻繁光顧酒店的客人寫信，告訴他們在這些頗具挑戰(zhàn)性的日子里，我們需要他們的幫助，并請他們將情況告訴朋友和家人。

有害的功利性
　　投資的因果效應，僅僅是換一種方式說“善有善報，惡有惡報”。當你有意識地決定以這種方式安排你的職業(yè)生涯時，它會完全改變你作出商業(yè)決策和處理商業(yè)關系的觀點。同時，它可能重新確定我們的經濟邏輯方向，這樣人力資本就會得到重視，具有與金融資本相同的地位。
　　在《基業(yè)長青》一書中，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯以實際經驗證明，從長遠看，重視核心價值觀和有方向感的公司，比純粹受利潤驅使的公司做得更成功。然而，我們不斷地看到，公司在做決策時，往往犧牲了長期績效和價值，以滿足短期目標，如季度收入，為什么呢？
　　商業(yè)社會對短期交易的把握能力，常常強于對長期改革的把握能力。隨著變化的步伐越來越快，在我們“做”生意上，一種“出租關系”式的手段應運而生。特別是在“9·11”后，我們把職業(yè)上的成功，與個人感到滿意和滿足畫上了等號。然而，許多公司傾向于關注短期與渴望純粹功利化的關系，這種趨勢與我們所認識到的美國企業(yè)家的遠大抱負直接發(fā)生沖突。
　　如何解釋這種自相矛盾的狀況呢？我們知道，“利潤的最大化”一直都不是杰出企業(yè)的唯一驅動力。創(chuàng)辦了世界上第二大共同基金公司先鋒集團的約翰·博格爾，在他最近出版的《爭奪資本主義精神的戰(zhàn)爭》中，非常惋惜地指出這樣一個事實，即股票市場的投資者越來越多地從短期盈利的角度出發(fā)進行投資。他說，隨著投資者持有一只股票的平均時間從6年以上，猛降至1年左右，他們在投資方式上，已經從“持有股票”變?yōu)椤白夤善薄薄?
　　然而，博格爾認為：“長期持有公司股票，并希望內在價值隨著時間的推移而增加的（共同）基金經理帶給客戶的回報，要高于短期持有股票的基金經理帶給客戶的回報，而每當市場向后者報出一個極具誘惑力，但屬于暫時性的價格時，他們就匆匆賣出股票�！泵绹�最有名望的投資者巴菲特，在實踐中遵循的就是這種關注公司永久內在價值的理論。
　　米哈伊·齊凱岑特米哈伊在他的《優(yōu)秀企業(yè)》一書中寫道：“我們已經學會了培養(yǎng)5分鐘經理，甚至1分鐘經理，但是，我們最好問問自己，要成為一個幫助企業(yè)創(chuàng)造更美好未來的管理者，需要具備什么樣的素質？我們需要百年經理來為公司掌舵，這是最重要的�！�

領導力有形化
　　在幸福生活酒店集團同后網絡公司時代、“9·11”之后出現的萎靡不振的經濟形勢抗爭時，在我面臨職業(yè)生涯中最大的挑戰(zhàn)時，在我的競爭對手紛紛宣布破產，媒體預測下一個將是幸福生活酒店集團時，我開始害怕。某個晚上，我一瞬間想明白了：需要讓馬斯洛的金字塔理論在公司中變得有形化。
　　我不知道大家是否在一個正在遭到毀滅性打擊的公司里工作過�！翱謶植�紋”充斥各個角落，它們在運動時就像一圈一圈的、由企業(yè)中最有害的部位向外擴散。
　　在困難時期，除非你采取某些措施，讓人們把注意力轉向較積極的方向，否則波紋就會變成海嘯。在公司經歷的海嘯中，當各個業(yè)務部門都受到浪潮威脅時，我決定將公司的注意力轉向如何把需求層次理論，轉變成有形的經營模式，從而幫助我們取得持久的成功。
　　問題是，我如何把馬斯洛的理論轉變成團隊可操作的東西？我在詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯所著的《領導力》一書中找到了答案，這本書描述了兩種領導能力：“交易型”和“蛻變型”。
　　伯恩斯寫道：“大多數領導者與追隨者的關系是交易型，即領導者在與追隨者打交道時，注重的是以物易物……蛻變型的領導能力更有效。蛻變型的領導者能夠發(fā)現和挖掘潛在追隨者已存在的需要或要求。但是，蛻變型領導者還能夠發(fā)現追隨者身上蘊藏的潛在動機、努力滿足較高層次需求的愿望。蛻變型領導努力的結果就是，雙方形成了相互激勵與提高的關系，這種關系使得追隨者轉變?yōu)轭I導者，并可能使得領導者轉變?yōu)榈赖碌拇呋瘎�。�?
　　這一段簡短的摘錄，讓我所有遇到的問題迎刃而解。以這種方式思考，我作為CEO的任務多么具有刺激性！這就好比交易型領導者是在金字塔的底層發(fā)揮領導作用，而蛻變型領導者是在金字塔的塔尖上發(fā)揮領導作用。
　　我們無法接受在海嘯來臨之際僅能茍延殘喘，我們需要轉變與雇員、顧客和投資者的關系，以憑著更大的干勁和新的方向感，擺脫經濟危機。

作者：美暢銷書作家/奇普·康利
來源《IT時代周刊》