11、19/2014，互聯(lián)網(wǎng)的大潮之下，企業(yè)到底是會更加的獨(dú)裁還是會更加的民主？這實(shí)在是天大的難題，從爆品戰(zhàn)略、迅速應(yīng)對變化上看企業(yè)無疑的應(yīng)該是更加的獨(dú)裁；從群策群力保持活力的角度看，無疑的企業(yè)里又應(yīng)該有更多的民主。如果五十人平權(quán)，那可能打造一款產(chǎn)品時，只討論一個按鈕應(yīng)該是圓的還是方的就要耗費(fèi)一周；如果集權(quán)于一人，那其它四十九人的優(yōu)秀又有什么價值？這篇文章來探討下新形勢下，企業(yè)里哪里才是獨(dú)裁與民主的邊界。

　　獨(dú)裁或民主其實(shí)是個變量

　　一旦把一伙人聚集在一起成為團(tuán)隊就必然需要一種組織方式和決策方式，而如果把生存和取勝設(shè)為第一優(yōu)先級，那就會發(fā)現(xiàn)組織方式和決策方式其實(shí)是環(huán)境的變量。除非你認(rèn)為這種組織形式自身就是價值所在。

　　這么說好像不好理解，但想想三體里面說的三體人和地球人，在嚴(yán)苛的生存環(huán)境下三體人走上極度集權(quán)的道路其實(shí)有種必然性，在地球上也一樣，從原始部落到帝國的建立，集權(quán)程度越來越高實(shí)際上也是事出有因。

　　反過來，當(dāng)社會越加富裕和安定，人們就有了更多的選擇空間，與此同時大多數(shù)人的天性其實(shí)傾向于擴(kuò)張而非收斂，我們總說這是欲壑難填，但其實(shí)這很可能和分子本身就在不停擴(kuò)散這種物性相關(guān)，其實(shí)是一種本能，所以人們總是追求自我、自由與優(yōu)越感�；ヂ�(lián)網(wǎng)則加劇了這一趨勢。

　　如果秩序的基礎(chǔ)是權(quán)利或者資本，那么更適合層級結(jié)構(gòu)，這種層級結(jié)構(gòu)就是權(quán)力或者資本分配的方式，人必須在這種結(jié)構(gòu)里不停爬梯子，但前面曾經(jīng)講過，互聯(lián)網(wǎng)營造了一個虛擬的意識空間，在這里事情具有反身性，也就是說個人的意志其實(shí)可以在更大程度上改變產(chǎn)品的結(jié)果。你不能用意志扭曲一件材料的硬度，但你可以改變一件虛擬產(chǎn)品的價值，騰訊賣那么多虛擬物品，在某些人看來一錢不值，而另外一些人則愿意買它，這是一個顯然的例子。一旦反身性普遍成立，那自己干番事業(yè)就會成為極其普遍的想法。因?yàn)榉瓷硇缘慕Y(jié)果更依賴于智力，而非外在的什么的東西，在這里有智慧者有力量。那就必然會有很多人像劉邦項(xiàng)羽那樣想：我也是一條好漢，為什么不自己比劃比劃呢，做人就應(yīng)該那個樣子啊(大丈夫當(dāng)如是也。彼可取而代之。)。這就會普遍導(dǎo)致自己現(xiàn)存角色與預(yù)期角色的失衡，進(jìn)一步就會導(dǎo)致現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定。

　　這種外部環(huán)境的變化最終就會影響到組織結(jié)構(gòu)，所以說企業(yè)里的獨(dú)裁或民主是這種環(huán)境的變量。但很有意思的事情是互聯(lián)網(wǎng)對所帶來的影響是多維度的，比如：它使智力資本的權(quán)重上升，而智力資本屬于個人，所以每個人就有了更多的選擇權(quán)，有了普遍追求自我的可能性。人越優(yōu)秀就越有智力資本，就越需要實(shí)現(xiàn)自我。但是與此同時互聯(lián)網(wǎng)也使競爭更加激烈，需要迅速決斷，這就又強(qiáng)化了最上面說的生存環(huán)境嚴(yán)苛將催生集權(quán)。類似的因素還有很多，但作為結(jié)果就是這篇文章的題目，每個企業(yè)都需要尋找屬于自己的獨(dú)裁與民主的邊界。

　　這事搞不定就會眾叛親離，反目成仇或者就是消極內(nèi)耗，或者空耗人力物力但做很差的產(chǎn)品，只要用心觀察就會發(fā)現(xiàn)這類故事屢見不鮮，很多時候就像歌詞換了又換，調(diào)子卻總還是老調(diào)子。

　　曾經(jīng)有過的組織模式

　　不同視角下可以看到不同的組織模式，下面我們先從不同視角對曾經(jīng)存在過的組織模式進(jìn)行一次快速掃描，再來探求互聯(lián)網(wǎng)思維下究竟需要怎樣的組織模式。

　　1、德魯克曾經(jīng)從成員的角色上總結(jié)過組織的模式，他認(rèn)為組織不外乎三種模式：一種是棒球型的，一種是足球型的，一種是羽毛球型。棒球型的每個人位置定的明確，足球型的則只定義角色的大致范圍，羽毛球型的則要求更多的主動性。

　　2、從CEO的角色上可以進(jìn)一步觀察組織模式，之前有人做漫畫把Amazon畫成嚴(yán)格的金字塔結(jié)構(gòu)，杰夫貝佐斯在最上層，下面一層層分解；微軟則是在一個CEO下分成數(shù)個小的組織，彼此間拿槍對射；蘋果是中心一個太陽(喬布斯時代)，周圍全是被照射到的地方，隱喻喬布斯那里都管；Facebook被畫成了網(wǎng)狀，徹底的去中心化；Google是上層還能看出金字塔結(jié)構(gòu)，在中下層基本是網(wǎng)狀。

　　3、從去中心化程度的視角可以看到另外一些模式。一個極端是蘋果，喬布斯時代的蘋果是極度的中央控制，所有團(tuán)隊圍繞在產(chǎn)品的周圍由喬布斯進(jìn)行調(diào)度；比較靠中間的則是起于通用汽車的事業(yè)部制，分權(quán)之后不同的事業(yè)部具有更多的獨(dú)立性；緊靠另一端的則是研究型組織，曾經(jīng)有一張照片上全是頂級物理學(xué)家，如愛因斯坦、波爾、薛定諤等，想象下如果一個研究室里全是這樣的人，那組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣子？聲勢浩大的開源運(yùn)動極其偏向于研究室這種類型。

　　上面列舉了一些曾經(jīng)有過的組織模式，如果我們愿意應(yīng)該還可以發(fā)掘出更多，但應(yīng)該不會偏離這些太遠(yuǎn)，那么最關(guān)鍵的問題來了，那種才是適合互聯(lián)網(wǎng)這個時代的組織模式呢？

　　互聯(lián)網(wǎng)思維下的組織模式

　　探討這個問題需要先回顧一下之前互聯(lián)網(wǎng)時代方法論這系列里曾經(jīng)探討到的一些東西。在這系列的第一篇里我們提到了互聯(lián)網(wǎng)下真實(shí)的競技場是意識空間與現(xiàn)實(shí)空間的疊加，處于牛頓式法則與量子法則的疊加態(tài)，接下來我們提到了要想盡可能的捕捉機(jī)會可以使用兩種模式，一種是自底向上，從現(xiàn)場依賴于直覺進(jìn)行捕捉，一種是自頂向下以一種演繹的方式進(jìn)行推演；再接下來我們提到了在具體競爭的時候要正合奇勝，所謂奇勝中最關(guān)鍵的是對注意力的爭奪，而爭奪注意力上最關(guān)鍵的是有自己的社群(場)，這樣就有機(jī)會持續(xù)的制造連鎖反應(yīng)，輻射整個網(wǎng)絡(luò)，搶占制高點(diǎn)。

　　如果故事確實(shí)是這樣，那么必然結(jié)局就是哪里有注意力哪里就有錢，而一旦普遍開始肉搏，要想更好的爭奪注意力，那最適合的組織其實(shí)是喬布斯式組織。

　　當(dāng)依賴純粹功能疊加出產(chǎn)品的時代過去了之后，產(chǎn)品或社群里面將被注入品味、情懷這類東西，而這類東西的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)需要一個靈魂，靈魂是不能拼湊的。我們可以虛化一些東西，比如產(chǎn)品上的發(fā)燒、情懷、極簡主義，社群上的真實(shí)平等，但只有有人真的相信這些東西并身體力行，這些虛化的東西才能獲得第一推動，才可能具有生命力，才能走到現(xiàn)實(shí)里來具體化成我們能看到的產(chǎn)品和社群。這是產(chǎn)品與社群的靈魂。與此同時這類偏精神的東西又必須與專業(yè)與現(xiàn)實(shí)相平衡，這就是前面說的正合奇勝。作為結(jié)果，就要求在這個人周圍要圍繞另一批理念趨同，但具有專業(yè)知識的人，所謂專業(yè)知識可以是技術(shù)、財務(wù)、產(chǎn)品、營銷等等。最終結(jié)果就是一個人在中心把握著產(chǎn)品或者社群的靈魂，外圍有認(rèn)知趨同、具有專業(yè)知識的人與他一起構(gòu)成一個核心。與此相配合，則要盡可能縮減團(tuán)隊的規(guī)模，控制團(tuán)隊工作內(nèi)容的邊界(利用外包、開源等)。否則當(dāng)團(tuán)隊膨脹到一定程度后，就必須要分權(quán)，而一旦分權(quán)過多，這種品味或者精神上的協(xié)調(diào)就變的艱難。這種精神氣質(zhì)的完整性應(yīng)該是第一位的。

　　上面說的是如果想在意識空間里搶占制高點(diǎn)，并盡可能利用互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)的做法，我比較相信這是面向未來的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)上，對于精神氣質(zhì)品味這類虛化的東西獨(dú)裁，對于專業(yè)知識則要尊重專業(yè)，對于復(fù)雜問題的決策則要民主。

　　但我們確實(shí)要承認(rèn)在互聯(lián)網(wǎng)思維之外仍然有著非常廣闊的空間。事實(shí)上有兩種并行的力量在同時改造著世界，一種很現(xiàn)實(shí)，利用科技的力量解決現(xiàn)實(shí)的問題，讓不能做的事情變的可以做，這做到一定程度就是貨品化，能用但沒特色不好用；另外一種很超脫，為產(chǎn)品注入一種氣質(zhì)，讓產(chǎn)品不止是產(chǎn)品，還含有情感因素。微軟是前者的代表，蘋果則是后者的代表。從爭奪注意力的角度看，后者有明顯的優(yōu)勢，而前者的成功必然要依賴于對時機(jī)的把握。在軟件世界里，我比較相信貨品化的趨勢會終結(jié)于開源，也比較相信開源雖然可以創(chuàng)新滿足人們在工具上的需求，但打造不出iPhone這樣具有個性的產(chǎn)品。順道一說，BAT其實(shí)是前者(微軟)的路數(shù)，而不是后者(蘋果)的路數(shù)。

　　兩者未來也許會統(tǒng)一，統(tǒng)一于生產(chǎn)制造本身徹底智能化，借助于人工智能、納米技術(shù)，人們沒準(zhǔn)真的可以心想事成。

　　結(jié)束語

　　考慮方法論時可以從企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外兩個視角分別進(jìn)行思考。從外部看我們至少要思考時代的本質(zhì)特征、尋找方向的方法、競爭上的戰(zhàn)法，這正是互聯(lián)網(wǎng)時代的方法論前三篇說的內(nèi)容；從內(nèi)部看那最關(guān)鍵的問題有兩個，一個是組織結(jié)構(gòu)的問題；一個是有錢怎么分的問題。這篇探討的是組織結(jié)構(gòu)的問題，下篇將探討利益分割的問題，探討什么才是所謂的公平。

來源：創(chuàng)事記